(1)財務長可如何與人資、資訊科技團隊進行跨部門合作
這篇是由Jonathan Beeby所寫、Security Brief在2024年 7月 31日刊出的” How CFOs can work with human resources and IT teams through cross-functional collaboration”。
財務長的角色在過去兩年間有所轉變。先前焦點主要放在財務報導及成本管理。現代財務主管現在比過去要參與更多組織事務、緊密與資訊科技(IT)和人力資源(HR)團隊合作，以引導策略及落實節省成本的措施。這個新方法，有助於財務長發現公司成長機會、與不同部門的領主管合作，以推動企業成長。然而，儘管又越來越多的長字輩主管願意合作，但挑戰仍在，因為經濟不確定性持續施壓領導人，要達成更好的獲利績效、確保更多投資成本，以及促進員工滿意度。
有鑑於這些挑戰，對財務長而言，重要的是增進與其他高階經理人的堅實關係。藉由採行有效的合作策略，財務長可強化其對組織成功之影響力，並推動全面性的經營成果。以下是五個財務長可與其他高階經理人合作的關鍵方式，以達成更佳的成果。
1.投資HR作為策略伙伴
財務長越來越視HR為關鍵策略伙伴。在回應全球技能短缺及高度員工流動率上，他們會把財務資源與HR策略連結起來，以支持相關措施，像指導方案、訓練計畫以及學費補助。這個合作會帶動持續學習的文化，並確保員工在專業發展上感到受支持。
2.支持並推動多元、平等和包容
為吸引與留住最佳人才，企業需要強大的架構以支持多元、平等與包容(DE&I)。處理多元性之挑戰，有助於建立強大的企業文化、增強經營成果及促進員工投入。與此同時，推動公平實務之政策（像平等薪酬）很重要，而財務長在多元性措施上可協助人資長(CHROs)，並藉由辨識不平等、配置資源以及落實公平薪酬政策，幫忙處理薪酬不平等問題。
3.強化混合工作模式
有效率的混合型工作模式已成為現代企業的基石，並重新塑造了工作的未來。員工現在期待親自到班與遠端混合一起的工作模式，這意味了像管理遠端合作及維持競爭力的挑戰。藉由緊密地與IT團隊合作，財務長可評估基礎設施需求、適當配置預算，以及獲得為企業加值的解決方案。確保有效合作工具之可能性，對於支持遠端工作和維持生產力，是十分重要的。
4.落實AI及優先重視安全
財務長長期一直都感興趣於—將人工智慧(AI)工具用作準確預測、自動化任務以及管理風險。然而，在實行AI上常存在知識落差。財務長可與資訊長合作，讓AI專案符合長期數位轉型策略，以確保他們充分利用AI、同時也避免發生問題。這會讓財務長更佳地管理成本控制、制定現實的預算，並且監控投資報酬率。此外，與IT團隊一起發展網路安全策略，對於保護敏感資料和減少AI風險而言，是很重要的。
5.投資對使用者友善的工具
使用者對科技不滿意，會阻礙數位轉型措施，因此財務長必須和IT與採購經理人合作，對資料分析、流程自動化及差旅與費用管理方面，投資對使用者友善的工具。這些工具應該要與現行系統無縫接軌，以即時獲得見解與報告。藉由優先重視員工科技經驗，財務長可確保投資帶來所追求的回報，以及支持整體企業的韌性。
由於財務長在這個過程中扮演不可或缺的角色，故跨部門的團隊合作會讓企業更有韌性。藉由財務長與資訊長緊密合作，財務長可協助培育這樣的文化—激勵高績效並優先重視DE&I，同時也強化遠端工作能力、確保安全的AI落實，以及對最佳的員工經驗與企業結果獲得一流的工具。
(2)如何從財務長心態轉化為執行長
這一篇是2024年1月4日刊載於ICAEW Insights的"How to move from a CFO to a CEO mindset"。治理雖然以法規遵循為大宗，但實際上也擴及到董事會與管理階層動態，人才晉升與搜尋、心理狀態，畢竟為公司創造價值才是經營最重要的事。以下分享一些這篇的要點。
作者過去25年與上千位高階經理人互動過，從技術性職位晉升到有更廣領導視野職位時，體驗到有三個部門是受到最大阻力的：財務、法務與技術。然而在這段期間裡，佔長字輩主管比例最多(包括執行長)的領域，就是財務了。作者相信，強大的財務背景，是擔任執行長時是最寶貴的技能組合，不過也要有正確的領導思維和技能。
以下，是作者提及三個主要步驟，讓有志於執行長的財務長可以成功就任。
1.熟練作自己
從財務的職位轉型為長字輩主管，有超越現狀的動機是很重要的。發現自己追求什麼的一種方法，就是找出最有活力、具重要意義及能對其他人產生重大影響的經驗。你的價值與你最深的信念，會構成你的立場。
作者在edyn酒店集團的前執行長Stephen McCall從財務長轉職時，曾提供一些指導。在最近的討論裡，他強調價值的重要性：「執行長需要活出公司價值。價值不是只在企業的營運聲明上而已。我相信價值可指引人們找到自己的處事方式。我們鼓勵我們的員工，勇敢分享自己的想法、不要怕被笑。」
2.受到鼓勵去激勵他人
當你步入一個空間時，你會是照亮他人的領導人嗎？人們希望領導人的一項特質，就是受到激勵。
光是講數字，是無法受到激勵的。作者建議受指導者說一個故事：協助高階領導人表述他是什麼樣的一個人、與公司策略之間的連結，以提供清楚的前進方向。
3.為成功做好準備
聆聽、學習與領導，是入職前90天最要做的事。當轉職成為新的經理人，以深思熟慮的方式在剛入職時予以釐清，是很重要的。這涉及到與負責策略定位的同仁一起開會，而這就是對外界發送這樣的訊息：你想做、所重視的是什麼。你需要盡快瞭解組織的長處與缺點是什麼，藉此才可確保有邁向成功的平台。
InterContinental Hotels Group的前執行長Keith Barr提到提升公司能力的重要性：「瞭解什麼可創造競爭優勢、什麼可以讓企業突破，包括資料、技術、採購與系統。定義執行策略所需的價值鏈與能力。」這對於瞭解企業內的人才潛力很重要，因為公司績效都要靠人。
從財務的思維轉化為執行長思維，需要策略意圖。一旦你決定走這條路，要制定一個健全的計畫，讓自己可以順利走下去。確保你有正確的指導支持，以測試和驗證你的想法與行動。
(3)財務主管應該先瞭解氣候報導
這篇"How finance leaders can get ahead in climate reporting"是由Sam Birchall所寫、2024年8月9日在Raconteur網站刊出。以下分享一些作者的論點。
要是報導錯誤，會有嚴重的後果—從監理處罰與投資損失，到品牌和聲譽受害。2022年為例，汽車製造商Fiat Chrysler被SEC處以950萬美元的罰款，原因是未揭露全部的內部排放查核。同時，英國的ExxonMobil Pension Plan被The Pensions Regulator處以5000英鎊的罰款，原因是未報導被要求的氣候規定。
若ESG方面有不當行為，企業也會遭受長期損失。Grant Thornton在2022年做的研究發現：報導錯誤會讓FTSE 100公司平均損失超過10億英鎊的價值。當報導和揭露要求變得越來越嚴格時，不行動的後果只會更嚴重。
財務主管必須先瞭解這些改變，或至少避免落後。
*對未知做好準備
監理不確定性，會讓很多公司不確定如何準備。雖然很多人傾向在公布細節以前暫時拖延，但是管顧公司Hackett Group的財務經理人諮詢實務領導顧問Stephen Ferguson說，這是錯誤的。「新標準傾向建立在現有標準之上，因此明確性與可比較性會比財務長想的還高。」
ESG報導並非全新的實務，雖然在品質、細節與透明度方面的標準越來越嚴格，但是揭露要求的根本目標，仍然未變。
「某些更積極的財務長如此認為：若遵守了歐盟的CSRD這個最困難的標準，那就準備好了未來所有要求。」
*盤點已有的資料
準備未知是個令人卻步的任務，但財務長可藉由評估、改善既有流程和系統，對未來報告做好準備。財務主管應該問：他們是否能取得所有重要資料、資料如何蒐集與驗證，還有哪裡可能會有路障。
品牌代理商Design Bridge and Partners的諮詢總監Janice Lingwood說，重要的是，財務長要建立強大的知識基礎。「這類的工作，魔鬼藏在細節裡，而且投資人需要明確性。氣候報導沒有捷徑。」
她建議，首先讓會計與財務聲明揭露無虞。這意味瞭解：哪些氣候相關影響需要衡量、需要應用哪些重大會計標準，以及對財報的影響。
*創造一個接納永續性的財務文化
雖然氣候報告典型上與財報是分開的，但是將兩者結合起來，可創造更高的一致性。
線上雜貨配送服務公司Rohlik Group的財務長Vineta Bajaj在財務部門發展了一個永續文化，這是有效氣候報導的關鍵。她主張，永續應該整合到現有的流程、策略與報導方法內，而非孤立。
她解釋說，「將ESG考量納入財務規劃裡，會讓你的核心業務營運符合長期永續目標，同時減少與氣候變遷相關的風險。對財務團隊重要的是，認識到財務選擇影響到環境結果的方式。」
*發展可信的揭露實務
若沒有遵守具體標準，組織的ESG資料會被打折扣。
詢問投資人偏好哪些揭露或架構，以及原因。氣候報導可揭露某些關於組織實務不方便的事實，而且重要的是，財務主管對這些現實仍然透明。所有關於氣候相關風險的溝通，必須誠實且一致，對於如何處理這些風險，最好有一個計畫。
Bajaj強調說，持續學習與彈性，對於持續注意變動中的監理需求和新趨勢，是很重要的。「藉由持續更新產業最佳實務、接觸專業人士，以及尋求受尊敬專家的意見，財務主管可有效推動永續財務管理實務。」
此外，由第三方進行永續確信，是強化利害關係人對氣候報導信心、減少漂綠風險的好方法。
*永續是團隊工作
永續報導不應該靜靜地在幕後做；這需要全公司一起努力。比如，員工必須瞭解，為何他們會被要求調整實務，或特殊氣候政策如何可影響公司績效。
Bajaj 說，「在我的經驗裡，這有助於鼓勵各式財務、營運與永續部門的團隊合作。讓不同部門一起合作，會帶動對氣候報導採更全面的方法。」
Lingwood說，某些大公司已經在財務團隊中任命一位專任的氣候專家。「關於可能影響公司營收或營運成本的新氣候相關政策或立法，他們可當財務長的耳目。」
也有公司會建立ESG指導委員會，或聘一個永續長，為其他長字輩主管就氣候策略提供建議。
*氣候報導不只是遵循
當氣候報導納入組織正式治理實務，永續策略和經營策略的界線就開始模糊，讓外界更認同永續所產生的價值。
財務主管越來越在意：永續主張如何帶動具體的經營價值和競爭力優勢。
氣候報導之報導常會落入遵循，但記住：企業成果及價值創造才是最終目標。
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