Bloomberg在2024年 7月 18日有這則Beth Kowitt所寫的” More CFOs Are Getting the CEO’s Job”。
當銅礦公司Freeport-McMoRan Inc.在疫情期間採行了分析師所謂的「極端緊縮措施」時，財務長Kathleen Quirk協助大幅縮減了近30%的資本支出。在杜邦（DuPont），財務長Lori Koch被董事會賦予的任務是—重獲投資人信心並「恢復營運紀律」。生產Sharpie與Elmer’s 膠水的公司Newell Brands Inc.的財務長，Christopher Peterson大幅縮減產品種類以降低成本。
在過去18個月，他們都升任到各自公司的最高職位，這是美國公司將財務專家推上領導崗位的趨勢的一部分。根據高階經理人招聘公司Crist Kolder Associates的數據，標準普爾500（S&P 500）或財星500強（Fortune 500）的公司，在2023年有8.4％的執行長是財務長出身，此創紀錄的數字較2013年時的5.8％有所提升。
這可以稱為財務專家（bean counters）的復仇。高階經理人招聘公司表示，財務人才在各個領域都很搶手。縱使財務長沒有升任到最高職位，他們的影響力與地位正在成長。或許最引人注意的例子就是Alphabet Inc.的波拉特（Ruth Porat）。她在2015年進入Google擔任執行長時，被Google員工稱為「無情的Ruth」，並抱怨她在這間自由作風的科技大公司要求紀律及專注，會扼殺企業文化。從那時以來她累積了很大的權力 ，該公司在去年晉升她為總裁及投資長。
晉升財務長的驅動力，部分原因是在這個時局動盪之際，他們被認為是穩重的、謹慎的領導者。在不確定的時代裡，董事會傾向於找穩健（有些人甚至稱為無聊）的掌舵人來處理以下的複雜問題，比如監理挑戰、地緣政治緊張局勢、市場動盪與利率升高問題，以及瞭解如何技巧地與華爾街溝通，這些都是財務長的專長。領導力顧問Ty Wiggins表示，「這完全反應了當前對全球經濟的感受。」
然而最重要的是，由財務長轉任執行長的潮流反應了美國公司目前常見的優先事項，許多公司在縮減成本及進行各項財務工程。公司一直創紀錄地回購股票，比如蘋果公司（Apple Inc.）在五月宣布了史上最大的股票回購計畫。像Alphabet、亞馬遜（Amazon.com）與微軟（Microsoft）的裁員，促進了創紀錄的獲利成長。祖克伯（Mark Zuckerberg）在Meta Platforms Inc.倡導的「效率之年」，標誌著裁員及縮減成本，現在已經席捲整個企業界。
在過去，這種關注利潤而非成長的心態，曾是財務長在公司更上一層樓的障礙。但是現在，重視財務結果已成為時尚，財務長也因此受到重視。這個觀念的轉變，從金融時報（Financial Times）相隔14年的兩個對立性頭條最能看得出來。該報在2010年問到，「為何這麼少的財務長成為執行長？」（其答案是，他們的技能組合使得他們不適合當執行長）。然而，2024年三月的標題：「為何越來越多財務長接手成為執行長？」（他們的職權範圍在擴張，他們已經成為公司的二把手）。
一些數據顯示，讓財務專家經營企業，並不一定能帶來豐富的回報。根據高階經理人招聘公司Spencer Stuart的一份2023年的研究，在邁向執行長的四個最常見升遷路徑裡，財務長出身的執行長在增加股東價值方面，最不可能有優異的表現。該報告發現，在過去20年間，僅有8％晉升為執行長的財務長，帶領公司進入績效前四分之一強，而業績定義為在其執行長任期內，與市場其他公司相比較的股東總回報率。然而先前擔任過部門執行長、營運長的高階經理人，或者是越級晉升者（晉升兩級以上）則更可能表現優異。因此，在執行長職位上表現不俗的財務長，往往在其職涯中的某個時間點，曾有管理業務的經驗。
人性可能是績效落後的原因。人們往往關注自己熟悉的事物，並在該領域表現出色。當然毫不意外地，對財務主管而言就是盈利能力。在Spencer Stuart執行本研究的顧問Claudius Hildebrand表示，「身為財務長，他們必須以紀律執行者的身份行事，以便讓執行長能夠專注追求成長。因此，當財務長擔任執行長，心態要大幅調整。你不能靠省錢來實現繁榮。在某些點上，你需注意不能削減得太徹底。」
財務長出身的執行長，會隨時間調整他們的方法，但是在這一點上或許已經造成傷害。Hildebrand根據他的研究表示，由前財務長領導的公司，由於就任初期幾年的成長下滑，可能面臨減少近10億美元營收的風險。
儘管如此，該研究指出「數據不是命運」。很多財務長仍能成功經營公司，而Hildebrand並不是說不應該聘他們當執行長。相反的，他提醒財務長出身的執行長，以及選任他們的董事會應該注意到，帶著該研究所稱的「財務保守主義」來就任執行長一職所帶來的挑戰。
Hildebrand說：「那些財務長出任執行長的成功人士，很早就認知到這一點、並能夠調整。而那些未能調適過來的人，就會面臨績效不佳的風險。」
更多董事會似乎正在接受這個訊息，因而給予他們的財務長更多責任，安排他們做營運工作，讓他們為升任執行長做更好的準備。比如，目標百貨（Target Corp.）在今年初調任其財務長擔任營運長，而2023年梅西百貨（Macy’s Inc.）擴大財務長責任，納入營運長的角色。
對公司來說，更大的風險出現在財務長的升遷反應出董事會將縮減成本列為最優先事項時。從整個美國企業來看，崇拜效率趨勢已經根深蒂固，而這很容易造成偷工減料、並伴隨災難性的結果。
沒有比波音公司（Boeing Co.）更貼切的例子了。美敦力（Medtronic）的前執行長、現任哈佛商學院高級研究員Bill George說：「這是由縮減成本者接手公司的經典案例。波音曾有四個財務導向的執行長經營公司，而公司現在付出巨大的代價。」
從1990年代開始，當波音收購了麥克唐納-道格拉斯公司（McDonnell Douglas）並由來自於通用電子（General Electric）的人繼任擔任執行長後，就由工程師管理的公司轉型為一家會計師領導的公司。他們全部都是威爾許（Jack Welch）的信徒、都實施了數字導向的策略：縮減成本、外包、解雇，以及股票回購。
到了2000年，波音不只是把許多飛機生產外包，也包括部分設計。股東因俗稱的「輕資本」（capital light）製造模型而獲利。：一如《財富》Fortune報導指稱，在2014至2020年間，該公司花在股票回購上的錢，比研發商用機多出將近三倍。批評者表示，一味追求獲利而忽略品質的後果，在2018至2019年間達到了毀滅性的後果，兩架737 Max墜機造成346人死亡。此後，製造缺陷一直困擾著這家公司。
在2004年與芝加哥論壇報（Chicago Tribune）的訪談裡，當時波音執行長Harry Stonecipher直言不諱地說：「當人們說我改變了波音的文化時，我的想法是，波音就是一家營運的公司，而非偉大的工程公司。雖然這的確是一家偉大的工程公司，但是人們投資公司只是想要賺錢。」
當你讓處理數字專家接手公司時，就會有這樣的風險。公司會突然忘記其任務是生產高品質的產品，而非只是為了獲利。
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