(1)執行長繼任計畫要從哪開始？
這篇是2024年7月18日在Hunt Scanlon刊出的"When to Start the CEO Succession Planning Process"。主要介紹Egon Zehnder的報告，以下分享一些要點。
董事會通常不願與執行長討論：免不了要面對的離任問題，就算此事已經迫在眉睫。根據Egon Zehnder的Najipoor-Smith與Frank Heckner所提出的新報告：「高效能的董事會會確保繼任計畫一直是優先事項。找候選人就要花上好幾年的時間。發展今日經營所需的領導人，需要長期投資。董事會需要靠董事長與執行長之間有成熟、平衡的關係。若權力動態讓繼任計畫偏離軌道，則最有效能的董事會就要鼓起勇氣，把這個困難卻又重要的任務，放到企業需求的第一位。」
有一位董事長最近向Egon Zehnder分享：「當我開始與新的執行長合作時，我很清楚，會定期與非執行董事舉行執行長不在場的會面。至少一年一次，討論執行長及董事會的繼任計畫。這個談話並不令人驚訝，因為從第一天開始，我就很清楚要做這件事。」
Egon Zehnder遇過的利害關係人，很少不同意這種明智作法的。但是，報告指出，執行長繼任計畫比較像是口頭說說，並不深入。因此董事會通常被迫要在很短的時間內處理相關事宜。
Egon Zehnder報告說，「巨大壓力壓著董事會議程，讓他們的注意力在壓力下從重要問題轉移到方格打勾的監理事項。董事的注意力從領導人管道的紀律，轉到重要、但不緊急的領域上。董事會延後了深入的對話及基本工作，但這些工作卻支撐著健全的繼任計畫。需要持續努力的是—在下一場馬拉松來臨前進行訓練。」
根據 Egon Zehnder的發現，有近三分之一的執行長可能會在離任前稍微被通知一下，顯示準備不足的董事會沒有因應計畫。在對236個營收與市值達300億以上全球公司分析裡，幾乎三分之一在過去十年間有因重大營運中斷事件而流失執行長。執行長道德上的不當行為、不佳的企業績效，以及執行長生病，佔他們離任一半以上的原因。
雖然執行長總是被要求優異的領導力，但在今日地緣政治緊張、強烈的社會分裂、破壞性科技以及環境災難（即俗稱的多重危機）下，需要的是轉型領導力。在Egon Zender對1000位執行長的調查裡，幾乎所有受訪者(97%)都說，對執行長的需求代表他們必須學著讓自己轉型，繼而讓企業轉型。
Egon Zehnder報告說，「董事會認為潛在候選人必須具備的背景經驗，反而是今日執行長特別缺乏的。...董事會必須更深入地瞭解，以便讓下一任執行長必須具備相符的核心領導力特質。」
Egon Zehnder指出，要有一份完整的候選人名單，至少要2年時間、更可能是3年。報告說，「要做到這件事，包含的不只是填補落差。為釋放領導力潛能、培育執行長能力，發展焦點要從經驗與技能轉移到—引導已有高度成就的經理人真正的自我領導。他們瞭解自己的盲點與傾向嗎、知道如何在壓力下如何展現自己的風格嗎、何時要讓自己停下來、如何及為何要有更高的目的感、怎麼磨練自己的關係能力而創造真正的歸屬感？」
提高自我意識，有助於提升自己的能力—Egon Zehnder稱此領導力階段為垂直發展(vertical development)。這需要深入地進行：加強自我反思、持續學習(對同儕、教練或他人)，以及深思熟慮的投資。
Egon Zehnder說，「垂直發展在一週內、一年內都不會發生。領導人必須隨時、工作上磨練自己，找機會退後一步加以評估。在我們的經驗裡，當領導人的洞察力進入新焦點及新的成熟境界時，就會看到真正的回報，這個至少要花兩年到三年時間。」
報告說，「繼任計畫必須在嚴格和包容之間取得平衡。每個董事都應該知道自己的角色—他們何時、如何與下一任執行長討論問題。為了對最後階段做好準備，董事會必須不只是對執行長候選人要有開放、明智的對話，對整個長字輩主管的長期健全也要。為做到這一點，最好的董事會會投資這樣的程序—某些（或有時候全體）董事清楚瞭解名單上每個人的發展及曝光計畫。」
雖然八年才換執行長是理想的，但Egon Zehnder說，當有以下現象時，就該換執行長了：
*企業績效持續不佳
*組織健康度下降，包括經常提到有毒或令人恐懼的企業文化
*對執行長的道德或個人風格一直有異因，這會破壞信任為基礎的團隊工作、或與關鍵利害關係人的關係(此症狀比如關鍵人士離任)
*執行長的精力或動力下降
董事長與執行長之間的關係，是良好治理的核心，這是繼任計畫的基礎。Egon Zehnder 說，「若執行長難做，基本上源自於董事長。」
Egon Zehnder指出，董事會成員通常會說，他們在轉型規劃上遇到的最大問題，不只是現任執行長不願離開，還有不願開始繼任事宜。「執行長不讓董事會成員知道內部候選人是誰。執行長強力支持自己偏好的人，奪走整個流程—通常是找與自己相似的人。這不僅不包容與平衡，也會把位子交給不適任的人。」報告說。
根據Egon Zehnder的研究，在此狀況下，績效最佳的執行長若阻礙了繼任，會成為了企業的威脅。「過去的成功會扭曲了願景。權力會破壞客觀性。績效優異的執行長，反而對於他們何時須離開有著盲點。董事會與股東，會被各式眼花繚亂的紀錄淹沒，驚訝於冷酷的事實—沒有合適的候選人，以及現任執行長與文化和組織格格不入。」
強大的董事會，也是最有效治理的組織，繼任過程不會突然出現「熱門階段」。即規劃與準備一直都在做。董事會就是換個人來當執行長。他們不需要依靠現任者來度過權力交接期—而是董事會引導及支持現任者去做。
資料來源：https://huntscanlon.com/when-to-start-the-ceo-succession-planning-process/
(2)繼任成功
這篇是由Gregory Shea所寫、2024年7月18日於Directors & Boards刊出的"Succeed in Succession"。
高階領導層的繼任一般有很多問題。作者協助過超過六個公司的執行長交接，也旁觀過六次執行長交接。他提出以下幾個想法：
*盡早開始。在所有執行長任期裡，早點讓這件事的討論正常化。跟其他最困難的討論一樣，拖延沒有幫助。董事會最重要的任務就是選執行長。最好是執行長任期的開頭就盡快做。一般來說，研究顯示內部晉升的執行長會做得比較好，因為想要延續，特別是延續組織方向。但若董事會要作重大策略改變，聘外人會比較好，或許乾脆聘一個不是這個產業的人。
*繼任流程混淆、模糊，會有適得其反的風險（甚至有顯著的適得其反）。當以下問題越來越多時，組織成員就會變得焦躁不安：
**現在誰負責？
**以後誰負責？
**董事會會怎麼處理繼任，什麼時候做？
*權力真空會讓人們焦慮
*沉默成本很大。研究顯示，最好的企業家、最創新的企業，在發展新措施時會有嚴格的紀律，包括在由協議所推動的停止點/出發點上，會有由資料為基礎的強大決定。這一點也適用於領導人的沉默成本（或策略方向）。簡言之，董事會應該從現在為起點思考成本/效益或風險/報酬，而非懷念過去有多麼大的成就。
*不要讓執行長選自己的接班人。他們很可能會找一個人來重複自己。舊執行長做建議是可以的；至於讓他們選，不行。換言之，如果前後任存在複雜的關係，雖然舊執行長或許短期會發揮一些支持與私人諮詢的功能，但基本上還是由繼任者做決定。
*對當前執行長的優點與缺點進行整理。成功的領導人也會有缺點，當然，不成功的領導人也會有優點。針對未來追求的特質進行仔細的整理。避免「我們必須找一個像現在執行長這樣的人」。同樣的，也要避免「不找一個跟現在執行長一樣的人」。任何一種極端狀況，都顯現了決策過程的情緒，但會使決策獲益的是仔細的考量。
對董事會而言的關鍵點是：
*盡早展開繼任對話，並使之成為董事會/執行長議程的固定部分。
*選擇及支持一個清楚、聚焦的策略。從此開始考量延續與變更。
*預防權力真空。盡快行動，就算沒有提出結果，至少也先有個過程。釐清決定繼任人的狀況及內容。
*不要回頭看。此外，根據資料來思考。董事會現在要去哪裡？有什麼特質與技能的人可協助達成？
資料來源：https://www.directorsandboards.com/board-duties/succession-planning/succeed-in-succession/
(3)董事會在執行長繼任計畫上的角色
這篇"Strategizing for Success: A Board’s Role in CEO Succession Planning"是2024年8月6日在CBIZ網站刊出的文章。以下分享一些要點。
執行長繼任計畫不只是找替代人選而已，在策略上是最重要的：這會直接影響公司績效、文化和聲譽。執行完善的繼任計畫，會把不確定、不穩定降到最低，並且讓利害關係人安心，確保不會發生營運與策略執行的其在中斷。此外，繼任計畫展現著積極治理，並突顯了董事會對長期永續和價值創造之承諾。
執行長繼任計畫的關鍵步驟有：
1.定義繼任的指標：董事會應該要與管理階層合作，定義下一任執行長所需的關鍵性質、技能、經驗。這應該要考慮到公司的策略方針、產業動態以及不斷變化的市場趨勢，以構成理想的候選人條件。
2.辨認內部人才：董事會應評估現任執行長與有高度潛能的領導人的能力與潛能，以判斷他們是否準備好擔任執行長。發展機會可協助培育未來領導人的管道。2023年近70％的執行長候選人，是內部晉升管道的。
3.外部比較基準與尋找：雖然內部候選人或許能銜接、有文化一致性，但是董事會也應該進行外部比較和市場評估，以辨識出潛在的外部候選人。
4.留住執行長到做好準備：獎勵現任執行長，以便度過過渡期。這有不太可能包括額外的股票，但是架構一個留任導向的計畫，或許是謹慎的作法。雖然情勢會決定走向，但是降低不成熟的離任，會讓董事會更能落實有效的交接。
5.進行繼任準備方面的審視：定期審視繼任方面的準備度，對於確保內部候選人有做好晉升之準備，十分重要。這些審視或許包含績效評估、領導評估以及發展計畫，以處理所有技能落差或發展需求。
6.建立應變計畫：應變計畫對於處理未預期的執行長離任或緊急狀況，十分重要。董事會應該要發展應變計畫，說明臨時領導安排、緊急繼任協議，以及溝通策略，以便在危機時刻能有效管理交接。
7.維持開放的溝通：在董事會、管理階層與關鍵利害關係人之間有透明溝通，對整個繼任計畫流程而言十分重要。董事會應該讓股東、員工與外部伙伴知道繼任計畫，同時也尊重保密與隱私考量。
有效繼任計畫之最佳實務：
1.盡早且積極：繼任計畫應該是持續、更新的過程，而非在執行長即將離開時才被動回應。董事會應該先行提出繼任計畫，確保有充足的時間可評估、發展與準備。
2.與整個董事會議合：執行長繼任計畫是集體的責任，需要整個董事會積極參與。董事會應建立一個專任的繼任委員會，或指派責任給現有的委員會，以監督流程並定期向董事會更新資訊。
3.推動多元與包容：在選任執行長候選人時，董事會應優先重視思想多元性、背景與經驗，以強化決定並促進包容。擁抱領導層多元性，會促進創新、韌性及組織的歸屬感。
4.評估文化契合度以及領導風格：除了技術資格以外，董事會應評估候選人是否與企業的文化、價值與領導原則相符。一位組織道德內化、並激勵利害關係人信任與信心的執行長，對於推動與永續成長和利害關係人價值，是十分重要的。
資料來源：https://www.cbiz.com/insights/articles/article-details/boards-role-in-ceo-succession-planning
沒有留言:
張貼留言