PwC在2024年 7月 29日有這一則"Comparing board and C-suite perspectives"。
董事會效能如何？這要看你問的是誰。
在許多組織處於變動的時期，有兩份PwC的調查顯示，董事會及長字輩主管對某些關鍵主題並不一定會有相同的看法。在比較了《年度公司董事調查》（Annual Corporate Directors Survey，ACDS）及《董事會效能：長字輩主管調查》（Board effectiveness: A survey of the C-suite）兩份報告的結果，發現董事及長字輩主管對一些主題看法並不一致，比如董事會效能、組成、更新、董事會對關鍵業務風險的瞭解與知識，以及董事會指導公司度過危機時刻的能力。
經比較後，找出了董事會與長字輩主管的看法，有五個顯著分歧的領域。董事應該將每個領域都視為具有成效討論的機會，最終這可以強化他們與管理階層之間的關係。
我的董事會是否具備提供朝向未來治理的專業知識？
今天董事會成員的角色與責任與以前不同。隨著公司策略快速調整，以因應競爭壓力、收購及新技術，現代董事的監督角色大幅擴張。在這個環境之下，董事會需要不同的技能與經驗組合來領導組織。
但是從長字輩對董事會效能的調查中發現，僅有28％的高階經理人認為其董事會具備正確的技能與經驗。對其董事會需要具備特定能力的重要性上，則與董事們的看法存在較大的差異。雖然高階經理人將產業、監理或（和）公共政策，以及環境的專業知識列為前三大優先的能力，但董事們則優先重視更傳統的董事會監督領域，比如財務、風險管理及營運。
要點：縮短這些觀點差距需要雙向交流。高階經理人可藉由推動主題教育、提供更清楚和更豐富的報導，來推動技能提升的議程。另一方面，董事會可提高其對高風險領域的關注及運用外部專家，來對這些主題獲得更深入的見解。他們亦可建立與長字輩主管階層有更深入更有意義的關係，而非止於執行長與財務長。為此，許多董事會與委員會主席現在習慣定期在董事會、委員會開會前或會議外，與重要的高階經理人舉行電話會議。
我的董事會如何克服進行必要組成調整的阻礙？
增加所需專業知識的阻礙之一，就是董事會更新。調查中發現有45％的董事認為至少有一位董事同仁應該被替換，而此比例在過去五年保持不變。董事們提到，不願挑戰管理階層以及董事會同仁超越其監督角色，是兩個需要更新的可能原因。
但是，並非所有董事會都會使用他們其中一個最有效的更新工具—評估流程。董事們指出，一個無效的評估流程，以及董事會領導人不願啟動解任這樣困難的討論，是阻礙董事會更新的兩大絆腳石。在ACDS的調查中發現，有61％的董事表示，他們的董事會正依據評估採取行動，但僅有11％表示，他們的董事會評估流程可以做出不再提名某位董事之決定。
這導致了高階經理人越來越不滿。有高達92％的高階經理人主張至少要換掉一位董事會成員。但僅有45％相信其董事會會換掉表現不佳的董事。
要點：董事會應自省並進行董事會整體、委員會及個別董事的評估，以及做全面性董事會技能和經驗落差分析，以期符合組織的短期和長期策略。此分析應搭配董事會建立多元、合格候選人的管道。隨著時間的推移，董事會應更新潛在的候選人檔案，以填補落差的相關技能。董事會也應該持開放的態度來討論強制性任期及退休年齡，並擴大其規模以納入可提升當前價值的候選人。
我的董事會同仁會盡全力履行其監督責任嗎？
讓高階經理人更加顧慮其董事會更新的原因可能是，他們相信目前某些董事在外兼任過多董事會的職位了。
針對長字輩主管所做的董事會效能調查發現，有69％的高階經理人認為某位現任的董事服務太多董事會了（在營收超過100億美元的最大公司群，其比例甚至更高）。相對的，僅有29％的高階經理人認為他們的董事會花了足夠的時間履行職責；近半則表示，他們經常觀察到董事會成員對於會議準備不足；另外有37％認為，他們的董事會中有些董事並未積極參與策略對話。
過度兼任董事職務或許部分解釋了這樣的情緒。對董事職務的高度檢視，出現在董事職責不斷演變之際。現在提供給董事的資訊範圍和數量越來越複雜。這或許涉及了對某些董事而言，可能不熟悉的策略和減緩風險的領域。實際上，長字輩主管對董事會效能看法的調查結果，適用於所有董事，無論他們服務多少個董事會。
但是董事方面則不這麼看。僅有7％認為他們的同仁服務太多的董事會，而且94％表示他們花了足夠時間來準備會議。
要點：董事會應該重新審查董事過度兼任的政策，特別是考慮在最近幾年，顧慮董事過度兼任已經成為建議或投票反對董事選舉的關鍵因素。不過這也是管理階層提供更深入但簡要報告的機會，以促進董事的參與，包括指出任何重大的轉變及解釋關鍵資料。管理階層應該在所有會議之前提供詳盡的報告，並清楚說明董事會應該關注的內容，以及應該對何處提供意見。
我的董事會能有效監督新的風險嗎？
高階經理人對其董事會在傳統領域如策略和關鍵經營風險的知識，持續表示有信心，但是對於數位轉型和永續等領域，則比較沒有信心。
高階經理人與董事在這些議題上要花多少時間、以及董事會應具備相關專業知識的重要性上，兩者的看法存在分歧。有一半的受訪高階經理人希望在未來3至5年，董事會能引入具人工智慧或（和）生成式人工智慧專長的董事；而40％希望董事會成員具備IT或（和）數據專長。但是僅有22％及28％的董事分別認為，對董事會而言，有IT或（和）數據、網絡風險專長很重要。在永續方面也有類似的情況，有57％的高階經理人認為，董事會有環境或（和）永續專長非常重要，相對之下，僅11％的董事有相同的看法。
要點：董事會應該理解到高階經理人希望他們能在這些關鍵領域提供更大的領導及指導，並根據這樣的事實採取行動。
調查結果也反映了人工智慧或（和）生成式人工智慧的變革潛力以及其風險。董事會應討論如何利用董事會更新，來增加更深入的數據知識與專長，並對現任董事進行新興技術的訓練，或兩者並行。
在永續方面，已經開始看到一些情緒上的轉變。相較上次的調查結果，較少比例的高階經理人（48％，較2022年的65％少）認為，永續議題並未獲得董事會應有的注意，這有可能是因為美國、歐洲及其他區域所推出新的永續揭露規範的浪潮。董事會應討論是否要由整個董事會，還是由個別委員會來監督這些問題。為了更瞭解實際的狀況，董事會應該定期聽取經營團隊的報告，以監督永續發展的機會與風險。
幾乎所有受訪董事（96％）都表示，他們對董事會能領導組織度過危機有信心。但是高階經理人就沒有那麼確定。雖然他們相信董事可以做出價值導向的決策並規畫未來，但僅有66％認為，他們的董事會能夠在危機時刻掌舵。儘管如此，這個信心水準是有提升的，在2022年的調查裡，僅有48％的高階經理人認為其董事會能引導組織度過困難的時刻。
董事的信心可能導致一些盲點，僅有70％的董事們參加過桌面演習（tabletop exercises），48％表示他們的董事會並未制定正式的危機管理升級政策。
要點：在經歷了一系列重大的全球健康與地緣政治危機後，若經營團隊沒有比四年前做更多準備，那就頗令人驚訝。但是董事會不應該將定期討論這個主題和為下一次重大危機做好準備兩者混為一談。他們應該將危機管理納入年度策略會議，並且投入時間進行桌面演習。
挑戰你的董事同仁，建立與長字輩主管之間堅實的關係
本調查描繪了一幅關於當前董事會效能狀態的複雜樣貌。以上五個問題顯示了高階經理人與董事之間對關鍵問題的分歧看法。但縮短之間的情緒差距，是值得接受的挑戰。
董事應該就公司事務教育並提升自己，藉此他們可以在適當的時刻提出尖銳的問題並挑戰管理階層。管理階層應提供董事會更深入但簡要的報告，而且在定期會議外，對於和董事的交流應抱持開放的態度。藉著對這些問題的坦誠討論，董事會與管理階層能發展更緊密的聯繫，這有助公司邁向成功。
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