這篇是由Mark Nadler與Peter Thies合寫、2017年3月3日刊載於Directors and Boards網站上的一篇文章"CEO onboarding: The board's missed opportunity"。探討執行長接班、就任這個不常為人注意、卻又非常關鍵的問題。以下分享作者指出的問題，以及相關建議。
對於董事會對於選任下一任執行長此重要責任，有時候會出錯。當第一次召開董事會議，執行長會感覺壓得喘不過氣來—要回應董事一次性的提問、準備會議、讓經營團隊埋首於蒐集資料與整理簡報，還有密集地交際手腕。新執行長常會因董事會出現暈眩—就算第一次會議不會，第二次幾乎就會。
因此作者聽過這樣的說法：「…一開始，我以為董事會就是一個整體，但其實是向11個人報告才對。」
此言表現了The River Group的研究“Expect the Unexpected"所提出的共通主題—他們針對超過75位執行長就「成為執行長」蒐集看法。另外2013年Heidrick & Struggles針對近60位執行長做的類似調查也發現：新執行長遇到最訝異的是（也是他們準備最不足之處）：巨大、耗時且未結構的任務，要快速建立起與董事會之間的工作關係。
作者還驚訝的是，在大多數執行長就任計畫裡，並沒有包含新執行長如此迫切需要的支持。相對地，這個責任幾乎直接就丟到執行長肩頭上，他同時要去熟悉組織、人才、策略、客戶、利害關係人與投資人、合夥人與供應商...一開始的「待辦事項」幾乎無止無盡。
當內部候選人的晉升變得更普遍時，處理初任執行長此挑戰的重要性，就越來越重要。Spencer Stuart最近說，S&P 500公司在2016年第二季共任命了15位執行長，但沒有任何一位先前有執行長經驗。董事會初任講習，對這些新執行長而言非常關鍵，因為他們通常不知道在與董事會工作時需要知道什麼。
作者的研究與經驗，也突顯了仔細、深思熟慮地建立董事會和執行長關係，有多麼重要。的確，執行長與董事長都認為兩者之間的關係對公司成功而言很重要。但在發展正式計畫以協助新任執行長快速建立所有重要關係上，大多數董事會卻犯了「不經意疏忽」之罪。
雖然許多執行長或許沒有尋求協助，但是大多數的確想要、也需要。一如The River Group與Heidrick & Struggles研究執行長經驗所述，許多執行長（由其是初任的）一開始都認為董事會介入是令人卻步、混淆及沈重的責任，佔用他們30％以上的時間。這在家族企業內甚至更為複雜，因為這類企業通常除公司董事會以外，還會有家族委員會；而在私募投資組合公司也更為複雜，因為這類公司的董事未必是唯一代表大股東的關鍵人士。
此關鍵流程裡的「不經意疏忽之罪」很容易為董事會及新執行長帶來風險與機會成本。特別是：
*提出一致的意見：最令人擔憂的是，作者聽到很多執行長說突然出現了10或11個老闆，而不是只有一個。雖然執行長絕對需要與每位董事發展關係，但董事會必須找到方式，表達董事會和其領導層的單一意見、並提供清楚指引，以便清楚指示執行長，在很多情況下這是由董事會的執行委員會做。對董事會而言的挑戰是，提出清楚意見時，不會忽略非執行委員會董事的意見，尤其若執行長沒有作實質溝通時，容易會感覺被邊緣化、疏離。
*強化董事會價值：越來越多董事會非常在意其組成之強化，要讓每位具備策略上重要的技能與經驗之董事，能將之帶入董事會。但唯有每位董事都積極發揮職能，這件事才有意義：提問、參與討論、坦誠地表達意見。若新執行長一開始就只跟執行委員會互動，他/她就有疏遠某些董事、錯過善用資訊與建議的風險。
*加速轉型：作者聽到兩份研究中的執行長意見說，大多數董事會預期新執行長要有快速、可見的轉變，從提供指引領導。及早積極協助執行長，可以大幅縮短執行長完全發揮功能前的過渡時間。越快開始，公司就可越快從董事會的執行長繼任中獲益。
對於執行長與董事會接觸的準備，其實沒有萬靈丹或什麼神奇的方法，而先前關於這方面的研究其實也不多。不過作者還是指出一些既有的作法，有可能讓這個過程加速：
1.從交棒之前就先開始做。對於內升的執行長而言（他們現在是多數、而且人數還在成長），繼任過程應該包含明確的計畫，確保所有接班人有機會與董事會一起開會並發展關係，而非到正式公佈、交棒後才開始做這件事。
2.清楚瞭解領導人的角色。執行長與董事會應該從一開始就對期待有共識—各自對彼此的期待，尤其重要的是，對於董事長和執行長之間的差異。而且討論和達成共識的過程，會比最終結果更重要。尤其由前任執行長當董事長時，這特別重要。
3.提供正式的教導。剛上任不久，就由幾位董事（不要有退位的執行長）與新執行長建立教導關係。化學變化和資格證書一樣重要，因此最好是花些時間建立關係。但也應該要瞭解，由董事長或領導董事委婉指引，以確保能實現。
4.利用執行會議。使用董事會的執行會議，提供執行長和所有董事之間有機會作坦誠討論。董事會對於此執行會議或許意見不一—有些人要定期、有些人認為一年一兩次就夠—但在新執行長任期之初就做，是特別重要。
5.設定期限。一個可能非常複雜的因素是，離任執行長在卸任後擔任董事長至少一年以上，且此頻率越來越高。美國公開發行公司現在有超過50％如此，較幾年前的35％高；事實上，在15位新任的S&P 500執行長裡，有10位表示董事會是前任執行長領導的。若這件事沒管理好，會造成新執行長與其他董事發展關係上的阻礙，因為其他董事可能會認為前任執行長才是真正的執行長。董事會應該制定明確的時間，要求卸任執行長在董事會服務的時間不超過一年。
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