這篇是2024年6月4日在ICAEW網站刊載的"Tackling groupthink: why stupid questions don’t exist"。在開始推動董事會多元性時，就已經提到團思現象(groupthink)這個重要的心理學現象。而這一篇探討了這個現象、以及對企業和組織之危害，尤其中間還提及非執行董事。以下分享一些內容。
人才搜尋機構Norman Broadbent的董事會實務合夥人Tanya Gass，整個職涯都與董事會有關。她進行過很多董事會效能評估之審查，深知可能導致董事會團思現象的因素。
她所觀察的很多董事會議並沒有花足夠的時間到人身上，讓他們適當地提問。也就是說議題太多，重點是趕快開完會。
「當眾議院特別委員會公佈Carillion董事會議事錄，你可以看到他們經常沒有花足夠時間來思考重要問題：他們只是讓會議進行下去而已，通常宣讀已經讀過的報告。這無疑就是突顯了一個大問題：如何讓非執行董事有機會履行其提問技能，董事長與流程必須給他們喘息空間。」
頗具經驗的非執行董事、ICAEW Academy的董事課程前財務長David Levenson，也在Tavistock和Portman NHS Foundation Trust擔任董事。他說，非執行董事角色需要釐清及強化。非執行董事要挑戰、履行專業判斷及懷疑，並明智地使用他們的影響力。
「註冊會計師習慣處理證據，但非執行董事就要看情況而定。並非每個決定都是正確的，你需要能夠接受失敗，從錯誤中學習。」
但若非執行董事覺得：自己在董事會上勇於表達是唯一的異議，那這件事就很難有效做到。Gass說，人的本性是想要合群，因此重要的是，董事會成員在心理上有安全空間，可以表達自己的意見。
Levenson說，從個人觀點看，重要的是有人站在自己這邊，這就涉及董事會外的溝通。「若你對特殊問題有所質疑，那你可能會覺得自己是荒野上唯一的聲音，因為其他人未必同意或支持。這或許就是團思的指標。若你認為這件事特別重要，那就需要與其他董事結盟。這是好的非執行董事該做的。」
Gass同意這個方法：「很多執行長實際上並不習慣說服與發揮影響力。他們更習慣忽略專家意見。他們不習慣在扁平的結構善用每個人的意見—所謂每個人就是董事會成員。董事會整體可是由不同技能者組成的。」
Levenson說，若此造成拉幫節派的話，會對影響力有不利影響。「拉幫結派對治理不利；這是團思現象的徵兆。」
非執行董事可以做的最有效作為，就是接受他們的無知，並導引到討論之中。Levenson說，不應該因專家更有知識，就盲目遵從。
他說，「沒有任何問題應該被視為是笨問題。特別是因為你的問題，說不定其他人也會有。因此你未必只代表自己提問，也著代表其他意願不高的同仁。這對想要當董事的人而言很重要。你不能只當一個壁花。」
Gass 同意，「笨問題」實際上會是很不錯的問題。藉由提問，非執行董事可挑戰現況—亦即組織內的人們預期事情做的方式。「在我們最近的董事會調查裡，我們請非執行董事告訴我們，挑戰團思現象最好的問題類型為何。答案包括『為什麼？』『如果...會如何？』『有什麼流程？』以及『其他人不敢問的問題』。因此沒有問題是笨問題，只有簡單的問題：這些問題或許會引發更深入的討論，這是你預防同質性思考的方式。」
Levenson說，這就是非執行董事在董事會上履行職責的一部分。他建議，若某些事務是非常技術、或使用術語的，那就以簡單明瞭的語言去詢問。「有時候，好的董事會技巧是，再講一次你所聽到的：『我認為你告訴我的是這樣，對吧？』」
Gass說，在董事會上單獨發言而面對到的挑戰，是艱困且挫折的。若被視為煽動者，會隨時間累積抑制了你的影響力，因為其他人不再聽你的意見。理想上，整個董事會都應該作為一個群體而進行挑戰，而且要由董事長定調。
Dame Morrissey鼓勵人們去注意：董事會如何運作、並確保獨立的非執行董事具備真正「能表達不同意的資格」。她表示，要有人當黑臉，鼓勵更關鍵性的提問。「否則，我擔心醜聞及股東價值之損失會持續發生。」
.jpg)
沒有留言:
張貼留言