這篇是2024年6月9日在The Business Times上、由Chengyi Lin所寫的"How to manage critical conversations"。分享在董事會、經營團隊會議上應該屬於軟技能的部分。這種實務很重要，但也很難學吧？不是抄抄筆記花錢上課就會了。以下分享作者提到的3個I，以及對應建議作法。
根據對超過30場經營團隊會議的觀察（關注的關鍵問題比如多元性、平等與包容，還有永續性），作者找出了三個會影響討論結果的I：議題、利益及認同。若對這三點不好好管理，則會議流程就會進入惡性循環。
1.議題(Issues)
會議通常會從手邊的議題開始。好的會議，會符合要解決的主要議題。釐清目標，是成功的重要因素，可協助為討論設定有用的架構。
相對地，若會議從錯誤的地方開始，通常會忽視這個階段，並假定每個人都瞭解手邊的議題。不當的團隊與主管，通常沒有花足夠的時間來瞭解議題，就直接跳到方案上了。
有生產力的會議，會花足夠時間來瞭解議題，以辨明需要挑戰的共通議題。更重要的是，領導人會架起會議目標，以便辨識出有利企業與組織之方案。不幸的是，作者觀察到有超過九成的會議在不著墨共同的目標下，就想跳到第二階段—利益。
2.利益(Interests)
除了商業面的專長以外，大多數高階經理人都具備某種程度的政治熟練度與社會智慧。他們能很快減少對自身業務、責任不利之處—比如因永續而更換供應商、提高薪資以減少性別薪酬落差，或者是處理再生能源而來的成本壓力。因此，討論過程不可免地會有每個人捍衛自己利益的現象。
要將彼此競爭的利益轉化為機會，會議主席要能夠邀請每個人講明他的利益，以便辨明任何的分歧與衝突。他們可指出共同基礎、擴大共同經驗及尋求折衷妥協。透過分享每個營運團隊與部門的特殊資訊，不僅可彼此團結、亦可減少執行風險。
對複雜的主題，比如環境永續性，雙贏的方案未必總是有短期的可能性。這些措施通常會需要前期投資，而客戶未必馬上會有反應。不過，良好的流程可協助管理關鍵指標的內外部期望，比如利潤或營業額成長。
要是沒有花足夠時間到利害關係人利益，會議會變得怎樣？最終究會聚焦於防禦的最後防線—認同。
3.認同(Identity)
企業內是有認同政治的。當高階經理人對議題有歧見、並保護自身利益時，對話很快就會變成認同保衛戰。
而成功的企業領導人會做什麼，以及其他領導人可以從他們身上學到什麼而改變局面呢？
運用以下幾個步驟，是可能會「走回前述的3個I路徑」上：
*先制定明確的目標與基本規範：確保每個人都共同瞭解手邊的議題、為何議題是重要的，以及有什麼可接受的行為。
*主動聆聽對話，並辨識3個I：注意對話過程，以辨明出3I的每個階段。挑戰是，參與者或許沒有意識到這三個階段、不知道自己正在某一個階段、他們如何進入，以及他們如何推動階段轉變。為這些階段命名，是一個不錯的起點。
*當必要時暫停，以阻止惡性循環：當對話變成爭執、甚至打起來時，介入就很重要，停止對話，並讓每個人都瞭解這是惡性循環。
*使用激勵人心的發言，重新定位對話而回到核心議題：比如「讓我們重新看看手邊的議題」或「我們在利害關係人面前必須是一個團隊」，都可以讓會議重回議題-解決方案的流程，再向前行。必要時休息一下，做一些「舒緩情境」的小活動，或者暫時把參與者分為幾個小群體，都有助於緩解緊張。
*提醒團隊是分享利益和認同：為協助重新定位，要定期提醒團隊他們有共同的願景、共同的利益，以及共享的認同。在心理上安全的環境下，才能鼓勵不同意見、沒有人身攻擊。
資料來源：https://www.businesstimes.com.sg/working-life/how-manage-critical-conversations
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