這篇是John-Paul Cunningham所寫、2025年 4月 21日在SC Media刊出的”5 ways corporate boards can support CISOs in 2025”。以下分享這五個方式。
資安長角色最近幾年已大幅轉變，從技術轉變為重要的企業領導職位，要協助組織減少的有網路風險以外，還有整體經營風險。
若資安長要為資料外洩負起責任，公司就必須賦予他們決策權、讓他們接觸得到領導層，以及執行其安全策略的必要資源。組織需要開始思考，資安長就是其他長字輩經理人的同事，在會議桌上也有席次。不然的話，組織在資料外洩上仍就脆弱，會引發財務損失、聲譽受損以及其他後果。
這篇是2025年5月15日在Crowe網站刊出、Riley Koester所寫的"Aligning Strategies: CISOs, Boards, and Security Programs"。以下分享一些要點。
建立成熟的安全計畫，需要的不只是技術方案。需要的是資安長與董事會有強大、合作的關係。此伙伴關係，對於資助且支持網路安全措施、將安全納入組織長期願景而言，十分重要。當董事會瞭解網路安全風險、優先性與挑戰，他們就可提供必要的資源、監督以及高階經理人支持，賦予資安長權力。同樣的，資安長必須要能如此溝通安全風險—讓企業領導人有共鳴、定位自己的努力不是成本中心而是策略實現者。
公司有效管理網路風險之能力，高度依賴資安長和董事會之間的關係。此關係有各種程度的成熟性，每個成熟階段都有其挑戰及機會。
這篇是Directors and Boards在2025年 5月 2日刊出、由David Niles所寫的"What Great Boards Know About CEO Succession"
執行長繼任是董事會最關鍵的職責之一，對公司的未來至關重要。不順利的繼任過程會引發投資人不安、破壞公司策略，並侵蝕企業價值。事實上，有分析指出不佳的繼任計畫每年都導致標準普爾1500公司的市值受損。備受矚目的繼任失敗迫使一些董事會回頭重新任命以前的執行長以求穩定公司的局勢。
Minerva Analytics在2025年5月2日有這則由Daniel Kehoe與Caoimhe Taylor所寫、對最近股東會季節的觀察：”2025 Proxy Season at Full Throttle: ESG, DEI and Climate at The Forefront ”。
五月會有一波持續強調關鍵投資人關切事項的股東提案浪潮，特別是與多元、平等和包容(DEI)、永續以及人權有關的。像百事可樂(PepsiCo)、Equinor、洛克希德•馬丁(Lockheed Martin)與波克夏•海瑟威(Berkshire Hathaway)這些公司都收到一些ESG提案，反映了形成2025年委託投票季股東行動主義和問責性之持續趨勢。
這篇是2025年5月12日在Hunt Scanlon網站刊出的"Aligning CEO and CHRO Priorities"。介紹一份由IMD International Search Group其下Radar Headhunters所提出的報告內容，其探討執行長何人資長在改善人員和績效之間可能交會之處。
這篇"Why CHROs Are Playing a More Active Role in CEO Succession"是2025年4月11日在Hunt Scanlon刊出的文章，主要是介紹Russell Reynolds Associates的新報告對人資長的分析。以下分享一些內容。
根據Russell Reynolds Associates的新報告，人資長在建立領導層管道、確保高階經理人交接順暢上，處於核心地位。但研究又說，現實是—很多人資長先前從未參與過執行長繼任計畫，儘管他們有長字輩主管繼任經驗。則，董事會可如何運用他們的專長與觀點，來強化執行長繼任流程？
為了回答這些問題，Russell Reynolds與眾多產業的人資長訪談，瞭解他們的觀點—人資長在執行長繼任上扮演的重要角色。
這篇是2025年5月1日在Cyber Security News網站刊出的文章"Why Your CISO Should Report to the CEO, Not the CIO"。
傳統上資安長是對資訊長報告的，顯示網路安全就是技術概念。然而，這個模式越來越與現代現實相左。
網路安全不在是IT問題，而有策略的至高無上性，因為它會影響股東信任、監理遵循以及業務延續。
將資安長升級直接向執行長報告，是顯示根本的轉變：網路安全現在就是公司治理的基礎，需要與財務、法律、營運優先事項一樣的作法。
這篇"Why Every CISO Should Be Gunning For A Seat At The Board Table"是由Tony Bradley所寫的文章，2025年5月9日在Forbes網站刊出。以下分享部分內容。
隨經濟不確定、監理壓力升高及網路安全現在成為公開發行公司最主要風險之際，CrowdStrike的執行長George Kurtz提出了一個大膽的行動倡議：資安長是時候爭取董事席次了。他的訊息很清楚：在未來十年，董事會對網路安全專家的態度不只是歡迎，而是必要。
為了說明為何資安長有此治理上的突破，Kurtz追蹤了董事會組成在過去一段時間的演變。50年前，董事會席次通常還是由內部人組成—執行長的友人，典型上具財務、法律或製造背景。少數董事會會設審計委員會，而風險監督十分稀少。
這篇是PwC在2025年3月28日刊出的"Insights from the first 100 CSRD reports"。以下分享他們的觀察結果。
期待已久的公司報導正要到來。今年已經有超過250家公司公佈了他們按CSRD編製的永續報告。
作者審視了前100家公佈的報告，清楚看到很多公司還在為新報告制度努力。某些公司報導了不到15項的永續相關影響、風險與機會(IROs)。其他則揭露超過80項。
KPMG在2025年 4月 16日報導，國際公司治理網路(International Corporate Governance Network, ICGN)2025年會匯聚了公司治理和永續投資領域的全球領導人，共同探討持續演變的永續報導樣貌。KPMG很榮幸成為ICGN的長期贊助者並出席日本東京的年會。
在會議上，KPMG領導層向投資人與治理專家談到一系列對董事會和投資人議程十分重要的議題。
KPMG的小組會議―「從地緣政治到創新：永續報導的未來」(From Geopolitics to Innovation: The Future of Sustainability Reporting)，探討地緣政治轉變、持續演進的ESG目標、技術進步以及投資人審查力度增強如何形塑永續揭露的未來。
IoD在2025年 5月 2日刊出由Roger Barker所寫的“ Why directors remain dubious about AI“。
英國董事協會(IoD)的新研究顯示，雖然商業領袖熱衷於人工智慧(AI)對提高生產效益之影響，但他們對董事會的專業知識、可靠性以及安全風險持保留態度。
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IoD最近的研究讓我們深刻瞭解董事對AI與其潛力及其相關風險的看法。研究發現令人震撼。
SecurityBrief 在2025年 4月23 日報導了最近英國的這個現象。
由英國政府發佈的年度《網路安全漏洞調查》(Cyber Security Breaches Survey)強調，董事會層級對企業內部網路安全的責任正在下降令人擔憂，而網路攻擊，特別是網路釣魚，以前所未見的規模持續威脅公司。
根據這份2025年的調查，目前僅27％的英國企業配置一位董事會成員負責網路安全，較2021年的38％顯著下降。此趨勢指出最高商業領導層對網路安全之直接監督與策略優先性逐漸削弱。
這篇是2025年4月29日在Directors and Boards網站刊出的文章"Emerging Risks and the Internal Audit Function"。以下分享一些要點。
關於評估與面對風險環境，內部稽核部門是董事會最信任的盟友。作為公司風險管理系統不可或缺的一環，內部稽核部門的角色是密切關注新的、「潛而未顯」的威脅。對公開發行公司董事會而言，利用內部稽核對於營運風險、達成監督義務十分重要。
最近資深內部稽核人員如何看待北美風險環境，有70％說他們預期組織會遭遇的風險會在未來兩年顯著增加。沒有任何人預期會減少。
這篇是由Krista Parsons與Bob Lamm合寫的"Looking Ahead to 2025"，主要題目還是以審計委員會為本，延伸出很多相關新興問題。第一部份是回顧規定，比如SEC、PCAOB方面的簡介。第二部分是科技，最後是審計委員會效能。我們針對第二、第三部分作一些介紹。
ICAEW在2025年 4月 24日表示，公司倒閉反映出英國公司治理制度健全，這是根據會計師在近期ICAEW大會上針對此主題的意思表示。
事實上，審計委員會召集人獨立論壇(Audit Committee Chairs’ Independent Forum, ACCIF)的主席Andy Kemp不把Carillion與瓦萊麗法式蛋糕店(Patisserie Valerie)的公司倒閉事件高舉為制度失效的證明，而是表示：「人們總以為倒閉是常態，然而事實上，這些倒閉案是非常極端的事件。」
小組成員承認公司治理在過去數十年定期改革且持續演進。Kemp說：「我們也應該待命並且願意接受改變。我認為改變是需要的。」
Human Resources Director在2025年 4月 15日報導，在擔心執行長或其他關鍵人才突然離職的影響之下，繼任計畫已成為今年各組織首要事項。
這是根據Diligent Institute、Corporate Board Member與FTI Consulting的一份年度調查：《董事對2025的想法》(What Directors Think 2025)所得出的結論。
Diligent的執行董事Dottie Schindlinger在一份聲明中說：「今年我們所領受的其中一件事是執行長繼任計畫成為2025年董事會優先事項的地位正在上升。」
該報告稱，三分之一的美國上市公司董事提及，強化或修訂其執行長/長字輩主管以及董事會的繼任計畫是來年的首要任務。
"AI Readiness: The Four Steps CEOs Need to Take to Build AI-Powered Organizations"是由Tristan Jervis所寫、2025年4月9日在Russell Reynolds Associates網站刊出的文章。以下介紹一些要點。
很明顯的：作者研究發現，有54％的領導人視技術變動在未來12至18個月裡是組織健康的前五大威脅。高階經理人認識到AI轉型之急迫性與必需性。但僅45％對其組織能有效轉型能力，感覺滿意。
很多領導人的基本誤解是：AI轉型只是技術挑戰。但其核心其實是對領導力之挑戰—這需要新的能力、思維與方法。這是漸進式改變。是關於基本的轉型。
Technology Magazine 在2025年 4月 24日刊載了Maya Derrick所寫的“Why are Chief AI Officers on the Rise?“，富時100指數(FTSE 100)公司中有近半設置人工智慧長(AI長)，他們由董事會層級所任命，且具備資料科學、顧問與技術背景。
隨AI成為企業營運核心，在英國領先的公司越來越多任命AI長以便在董事會層級引領技術和數位策略。
此舉正在重塑公司格局，因為將近一半的FTSE 100公司現在吹噓擁有專任的AI領導角色。
這篇是由Carlos P. Gatmaitan所寫、Daily Tribune在2025年 4月 20日刊出的“Board assessment: Key outputs to board advisory success“。
董事會領路，卻經常因結構不佳而受阻。簡言之，全面評估是改善整體績效的關鍵。以作者最近的一位客戶為例，兩個月的專案期間是必要的，把它當成為期一年董事會諮詢之參與基礎，以切實可行的途徑來賦予組織提升董事會領導力及永續績效。
這是第二篇、2019年7月25日在The Conference Board網站刊出的"On Governance: FAQ on Board Evaluations"。以下分享這些問答集。
1.董事會評估有哪些基本類型？
A.自評：大多數董事會評估都是對董事會績效的自我評估。某些董事會也會要求董事評自己的個別績效。董事長或許會發一張問卷給董事自行審視、或者在會議時審視後再討論。
B.個別董事評估/同儕評估：判斷個別董事是否有效為董事會績效貢獻，有好幾種方法。比如，董事長或許會考慮每位董事的參與，之後進行一對一討論；或者董事可能會被要求評價同事的參與度，其方式是完成一份確定重要特性的調查，比如出席率或準備度。
C.委員會績效評估：與審視董事會績效一樣重要，每個委員會的績效也都必須審視，確保能以有效方式達成章程要求。
這篇是由Denise Kuprionis所寫、2019年7月19日在The Conference Board網站所刊出的文章"On Governance: Board Evaluations – Time to Evolve Your Annual Process"。這是第一部份，第二部分是常見問答集。
作者表示，健全的董事會會使用持續性的發展流程，讓董事使用各種方法確保董事會的有用性。此流程或許包含以下幾個要素：
這篇"Reshaping a Company’s Board Post-Bankruptcy"是2025年4月22日在Russell Reynolds Associates網站刊出的文章、由Heather Hammond, Noah Schwarz與Emily Taylor合寫。以下分享部分內容。
Russell Reynolds Associates在五年前提出關於董事會重組的報告以後，對企業的壓力只增不減。新的地緣政治緊張、宏觀經濟挑戰、升高的利率以及技術變動，都使組織更緊張，造成越來越多公司發現自己處在有壓力、苦惱的財務定位。
這麼多挑戰結合起來，突顯了一個迫切的需求：在破產後建立有效能董事會。但這不是一件容易的任務。一般董事會在招聘和就任就已經相當複雜了，更別提這種還身處法律和財務挑戰的公司，複雜性只會更高。
這篇"Why companies need a formal CFO succession plan"是由Stephen Gustafson與Stephen Tarling合寫、2025年5月6日在The Australian網站刊出。以下分享一些內容。
良好的財務長繼任，是企業的策略推動力：可讓領導延續、將中斷風險降到最低，並協助減少股東對管理層和財務部門變動之憂慮。
數字顯現了這個問題特別重要。根據Russell Reynolds Global CFO Turnover Index，ASX 200公司最近的財務長任命案裡，有近半是由內部任命的。
這篇是2025年4月15日在The Australia刊載、Stephen Gustafson的"The role of CFO is rapidly changing. Here’s what you need to know"。以下分享一部份內容。
2018年至2023年間，Deloitte分析了超過3萬位財務長工作內容，以瞭解其尋求的技能。自2018年以來，財務長的職權範圍成長19％，但對財務管理的基本期待可一點都沒少。簡單地說，財務長所需的核心能力，是指數型成長。
當前與未來的財務長如何適應這些新的期待？這些問題就是最近Deloitte出版品The Exponential CFO要探討的，尤其關注組織在創造價值、營運及管理人才和文化方式的轉變，如何在未來幾年持續改變財務長的議程。
這篇是INSEAD Knowledge網站在2017年9月6日刊出、Stanislav Shekshnia與Veronika Zagieva合寫的"The Practices of Boards Across the World"。以下分享一些觀察內容。
全球的董事長有共同的優先事項：領導董事會和組織。但作者針對比利時、丹麥、義大利、荷蘭、俄羅斯、新加坡、瑞士、土耳其和英國的研究顯示，各地董事長使用的方法還是會按各地文化而有不同。
文化特殊性會影響到總體董事會動態，以及董事長-董事會關係。
這篇是由Stanislav Shekshnia和Veronika Zagieva合寫的"The 3 Es of Effective Board Leadership"，2017年8月24日在INSEAD Knowledge網站刊出。以下分享一些內容。
為了瞭解董事長成功的條件，INSEAD Corporate Governance Initiative舉辦了74場面對面訪談，對象是九個國家有經驗的董事長—比利時、丹麥、義大利、荷蘭、俄羅斯、新加坡、瑞士、土耳其與英國。
所有受訪的董事長都認為，他們的主要任務是：提供有效能的董事會領導。董事長通常會扮演三個具體角色：投入、實現和鼓勵。即所謂的3E領導。
這一篇"Conveying The AI Revolution To The Board: The Role Of The CIO In The Era Of Generative AI"，是由Arun Kumar所寫、2023年9月25日刊載於Forbes。以下分享作者提出的10點建議。
在快速變化的數位局勢裡，AI以最大的轉型力量最受人知。這兩年內實現了十年的進步，重塑了科技的局勢。不過，資安長如何將這個浪潮傳達給董事會？
這篇"Advice for CEOs under pressure from the board to use generative AI"是由Mark Anderson所寫、2023年10月31日刊載於Fast Company網站。以下分享一些要點。
許多執行長對於將生成式AI納入其計畫內，都會感受到壓力。在HBR上曾稱其為「生成式AI焦慮」。這個壓力若不是來自於同業對手，就是來自於董事會。
最近，作者對300位董事及300位資料主管做了調查，聆聽他們對生成式AI最新的看法。作者的調查看到了生成式AI正夯：46％的董事會成員說，「這件事現在在董事會上比其他事還優先。」
大多數公司已經運用生成式AI在工作、或很快就會如此。明顯地，就算還不夠成熟，也可看到一些效益。事實上，89％現在會使用生成式AI的公司說，會從科技看到巨大或些許好處。
這是一篇2022年2月7日刊載於strategy-business.com、由David Reimer與Adam Bryant共同撰寫的"The new rules of succession planning"。內容談的事董事會選任執行長時應注意的事宜和挑戰。David Reimer是高階領導人發展機構the ExCo Group的管理合夥人、Adam Bryant 管理總監，兩人具備多年相關事務經驗，所以內容頗多，以下分享一部分要點，比如三個挑戰、三個步驟，還有「噪音」與「偏見」的論述，讓我們能更瞭解這個議題。
選到正確的執行長，是董事會最優先的事宜，也是最重要的責任。不過大多數公司與其董事會在21世紀用的方法，卻還是20世紀的遺物。一位電訊巨擘的人資長在2020年時對作者說，在執行長接班這部分，我們似乎還用著1990年代的最佳實務。
這篇是由Kaley Childs Karaffa與 Daphne E. Jones合寫、Nasdaq網站在2025年 4月 24日刊出的“ Succession Planning: A Board’s Blueprint for Stability“。
適當的董事會繼任計畫—為當前或未來董事會席次空缺確定和安排合格的候選人—對公司的穩定性與延續性至關重要。然而，很多公司難以意識到這件事的重要性。Nasdaq的《2024年全球治理脈動》（2024 Global Governance Pulse）調查顯示，相對於公開發行公司，私有公司具備正式董事會繼任計畫的可能性只有一半。而且僅有28％的受訪者相信，他們的繼任流程是有效的。
這篇是由Judith MacCormick所寫、2019年4月11日在AICD網站上刊出的文章"Board reporting: Improving the quality without increasing the quantity"。以下分享一些內容。
何為「正確」資訊以及如何呈現？Royal Commission into Misconduct in the Banking, Superannuation and Financial Services的委員Hayne說：「關於董事會如何確認其收到正確資訊，沒有單一答案。」董事會報告有一部份是「藝術」、一部份是「科學」；不過「方格打勾」的方法可能會傷害績效和當責/道德取向的文化發展。
這篇"Effective board reporting Writing"是2016年4月7日在AICD網站刊出的文章，由Judith MacCormick。第一部份是介紹可用來強化董事會報告的一些經過嘗試、測試過的技巧：
1.在開始撰寫報告時，使用PACKO原則：
*P：報告的目的(PURPOSE)為何？為何董事會要花時間讀？
*A：聽眾(AUDIENCE)有誰？董事會成員的背景與專長為何？他們在風格、內容與呈現上有什麼期待？他們對於有效治理需要知道什麼，以及管理階層想要分享什麼？站在他們的立場想。
*C：報告要寫什麼內容(CONTEXT)？背景是什麼、改變了什麼、有什麼可能會改變？
*K：三至五個關鍵的訊息(KEY MESSAGES)是什麼？哪些是在閱讀報告後你想要董事會記得的？
*O：你希望產出什麼結果(OUTCOME)？在閱讀報告後你要希望董事會做什麼—做決定？注意關鍵問題？討論與挑戰你已辨識出來的威脅和機會？
這是Directors and Boards在2025年 4月 22日刊出、由Bert Dumas所寫的“Oversight or Overreach: CEO Influence on Board Composition“。
一位即將上任的執行長（以推動創新而聞名的內部新星）與謹慎多於冒進的董事會發生嚴重衝突。在他到職的幾個月內，他們之間就浮現摩擦、緊張情勢逐漸升高。執行長覺得自己受到不願大膽做事的董事會綁手綁腳，相對地董事會則對執行長未經諮詢所做的決策感到措手不及。
在一場董事會上，執行長建議或許需要一批「新世代」的董事以跟上變革的速度。在他說出最後一句話之前，本來還有的客套都消失了，防衛之牆升起，無論這句話意圖為何，都立即引發了反感。在之後的董事會裡，閉門會議的討論由一組問題所主導著：我們是否選了適當的執行長？在董事會未來的組成上，他應該有多大的控制權？以及會有執行長越權高過董事會監督的風險嗎？
Directors and Boards 在2025年 4月 17日刊出了一篇由David R. Koenig所寫的“Risk Personality Profiles and Board Performance“。
董事會組成在引導公司邁向成功的過程中扮演關鍵角色。傳統上會使用技能矩陣來評估與遴選董事會成員，重點在技術專業、產業知識以及領導經驗。然而，當組織面臨日益增加的不確定性與複雜性，瞭解董事會成員的風險性格特徵，對強化董事會績效與決策而言已成為一項關鍵因素。藉由將風險性格特徵整合進技能矩陣，董事會可以實現更平衡與有效的治理方法。
董事長的主要責任
*領導董事會並確保其效能
*為董事會會議制定議程、鼓勵有生產力的討論
*確保所有董事會成員有機會貢獻，且其觀點會被聽到
*作為董事會與組織經營團隊之橋樑
*向執行長和其他關鍵高階經理人溝通董事會決定和期待
*進行執行長績效評估並提供回饋和指引
*確保董事會遵守法規要求
*對外代表組織，比如在產業活動或利害關係人會議
何為事實上的董事
事實上的董事是被推定為具董事角色和責任的人，但他沒有被正式任命為董事。他們因其在公司內的行動、影響力、決策權，而被視為事實上的董事，即使不具備正式董事頭銜。
執行董事：在公司治理上成為治理和執行之橋樑
執行董事是董事會成員，同時也是公司員工。執行董事會積極參與日常業務管理事宜。他們負責落實公司策略與政策、監督營運以及做重大經營決定。
這篇是Board Member在2025年 4月 15日刊出、Dale Buss與Jennifer Pellet 合寫的“Understanding The Rise In CEO Exits”。
有一個默默出現卻令人警示的趨勢在各產業間擴張—執行長的替代、辭職及退休有創紀錄的升高。2024年有近1,991位高階經理人離開職位，較2023年躍升了16％。
在身處困境公司中被迫離開—包括在英特爾、星巴克、波音、耐吉、CVS、赫茲、斯泰蘭蒂斯與派樂騰這些知名的離開者—使得此一趨勢更為嚴峻。但根據高階經理人招聘機構Russell Reynolds Associates，執行長自願提出非計畫內的離職數字也在升高。Russell Reynolds的亞太區董事會與執行長諮詢實務主管Stephen Langton說，「你可稱其為『過早繼任』，但我們看到的證據顯示，執行長離開職位的頻率和接受度升高，原因有壓力、生活中更優先的選項或這就只是其成功的條件變差。」
這是2024年11月7日在Directors and Boards刊出、由所寫Douglas Raymond的"Continuity in Turnover"。
董事會的主要義務就是—站在股東最佳利益（也有司法管轄區定義為公司最佳利益），監督公司業務的管理。一般來說，董事會有彈性可決定這些時間表—哪些事會被視為最佳利益、是以哪種尺度（月/年/十年）來衡量。雖然季營收的關注有紀錄可查，但是當前的趨勢的會合是，讓董事會的視野越來越短的。深思熟慮的董事，需要意識到這些壓力，並決定允許董事會規劃的時間可縮短到什麼程度。
由於戰後嬰兒潮即將退休，使得職場產生大地震。這些趨勢位在董事會企業管理需求之上，經常會帶來巨大挑戰。
"Board Leadership in an Era of Upheaval"是2025年5月8日在Russell Reynolds Associates網站刊出，由Rusty O’Kelley、Laura Sanderson、Justus O’Brien、David Finke、PJ Neal、Todd Safferstone合寫的文章。以下分享一些內容。
現在這種時刻，是對董事會與領導人效能的真正試金石。最有效能的董事會，會深深投入關鍵問題，並致力支持經營團隊而不被牽著走。在此氣氛下，董事會面對挑戰是：又要維持穩定、也要在快速變動的局勢下為公司長期成功定位。
基於作者的經驗及饒富經驗的董事會領導人之指引，以下是面對當前時代的八點實務指引：
"Three ways to transform board oversight of geostrategic risk"是2025年4月22日在EY網站刊出的文章，由Robyn Bew、Barton Edgerton與Courtney Rickert McCaffrey合寫。最近看到川普上任後連續動作的上沖下洗，黑天鵝來得又急又快。這些風險、挑戰，已經不是組織中/基層員工努力可以應付的了，正是考驗董事會&管理階層領導能力的時刻。董事會評估的作用也在此。以下分享一些內容。
為了更瞭解董事會成員面對挑戰應做出的轉變，EY Center for Board Matters與EY-Parthenon Geostrategic Business Group訪談了領導性公司的董事和高階經理人，將這些發現與全球高階經理人調查相結合。
這篇是AICD在2020年7月7日刊出、由Javier Dopico所寫的"Chairing difficult board meetings"。主要探討董事長的領導，也提供了一些建議。本篇為主持困難董事會的技巧與陷阱。
這篇是AICD在2020年7月7日刊出、由Javier Dopico所寫的"Chairing difficult board meetings"。主要探討董事長的領導，也提供了一些建議。由於內容頗多，分為兩部分，第一部份探討困難的董事會特徵、比對董事行為等。第二部分為主持困難董事會的技巧與陷阱。
Sarah Cobb、Peter Emery與Renita Gerard OAM最近在AICD探討主持困難會議的網路會議上，使這個議題成為焦點。他們審視了有效能的董事長可怎麼管理：不好對付的董事會成員個性、避免讓一些特殊專案主導議程，以及處理無共識但不會不愉快。對於主持實體或線上董事會的董事長，他們有什麼建議？保持冷靜、瞭解並控制你的反應，還要有道德勇氣—堅持並履行你的職責。
為何會發生困難的董事會？問題複雜、通常是有核心的治理原則—董事會沒有按多數決、而是按群體共識做決定。原因通常是：不同的觀點、不同的個性、不平衡的個人議程、未解決的關係問題，以及利益衝突。現在還有一個新的複雜性是—不熟悉線上會議的微妙之處。
