WTW在2024年 9月 25日刊載了這一則Kenneth Kuk與Hannah Summers所寫的："The rise of board stewardship over climate, sustainability and people issues"。
來自於員工、投資人、監理機關和整個社會持續升高的壓力，促使董事會提升其廣泛的監督職責、以及對環境、社會與治理（ESG）活動的監督水準及參與。隨著企業領導人，政策變革推動者、當地決策者和社會代表等參與今年的紐約氣候週（Climate Week NYC），我們正關注在過去的一年裡，關於董事會在氣候議程上的功能、永續作為商業推動力和人力資本治理方面所學到的經驗。
董事會在氣候和永續治理方面扮演越來越重要的角色
被賦予管理責任的董事會成員理解到，氣候是另一個要管理和掌握的企業風險，並是董事會職責的一部分。氣候治理與監督，應該由整個董事會負責，以確保監理遵循、推動組織績效，並加強組織的韌性以迎向未來。韋萊韜悅（WTW）的2024年《全球董事與主管調查》（Global Directors and Officers Survey）發現，有55％的全球董事會成員認為，氣候變遷對他們身為公司董事而言是「極重要」或「非常重要」的風險，高於前一年的42％。
氣候治理的各個面向也應該納入現有委員會的職權範圍內，以作為其常規活動與核准的另一個檢視角度，比如：
*審計委員會可能負責氣候風險對財務的影響，以及氣候揭露的準確性。
*薪酬委員會可以透過將短期目標納入激勵計畫，來推動氣候策略的當責性。
*提名與治理委員會可以確保董事會在氣候相關能力的有效性，以及董事會對於其在氣候治理上的角色，具備充足的專業知識和經驗。
此外某些公司已設置專屬的永續或ESG委員會，例如有17％的標準普爾500公司就如此做，以確保董事會層級配置充分的時間與注意力。若是如此，則該委員會就應該透過定期的溝通聯繫，來支持現行委員會的職權範圍。
董事會應該審視委員會組織規程與職權範圍、董事會報告流程，以及董事會的有效性和教育方法，來確定其在氣候議題上的當責性。
董事會監督職責中的一個重要部分，就是要監督一個可信的過渡計畫，讓公司達成其承諾、並確保其商業模型有足夠的韌性以面對變動中的氣候和自然環境。過渡計畫本質上就是一種商業策略（有時候涉及轉型），董事會應該主導這一過程，以確保企業的長期韌性與價值。
提升履行氣候責任所需的技能
鑒於董事會在維護及實現股東價值上的責任，已擴大到因應由氣候變遷而帶來的策略影響以及實體和過渡風險，所以對董事的挑戰，在於如何有效治理此持續變化與複雜的領域。
去年，在WTW-NASDAQ的全球調查裡有48％受訪者表示，他們的董事會並不具備監督氣候風險和機會的相關技能與專業知識。然而受訪者也指出，氣候是董事會技能發展成長最快的領域，反應了外界越來越意識到氣候風險與機會對長期財務與業務有重大的影響。
董事會應該要採取措施，透過內外部專家訓練來提升自身技能，並確保董事會文化能夠培育一個安全的環境，以利進行有建設性的挑戰、在董事會上採取有意義的氣候行動，並與管理階層對話。
提高氣候績效和激勵措施之間的連結
今年夏季，WTW與氣候治理倡議（Climate Governance Initiative）的全球金融業中心（Global Financial Sector Hub）合作舉辦網路研討會，探討WTW關於激勵計畫內ESG指標的趨勢和最佳實務的研究結果。
基於WTW的《激勵計畫內ESG指標的全球報告》（Global Report on ESG Metrics in Incentive Plans），我們能深入瞭解金融服務業的情況。此次探索的結果是什麼呢？各產業的挑戰是一致的，但又各具特色。從與產業無關的角度來看，ESG指標的品質，特別是環境部分正受到更嚴格的檢視。投資人質疑指標是否與公司策略及長期氣候和永續承諾保持一致，並認為指標的可衡量性及透明度不足夠。對金融服務業而言，當董事會核准這些指標時需要詳加注意，以確保指標不會驅動意想不到的結果，比如「紙上減碳」（paper decarbonization）。
當公司在激勵計畫內納入這些指標時，重要的是確保指標的納入在策略上符合公司策略，即它們是重大、透明及可衡量的，並且在揭露上明確指出它們如何連結到長期價值。
提高對人力資本治理的關注
人力資本是董事會監督角色的另一個關鍵焦點領域。在激勵計畫內ESG相關指標的增加，迫使董事會處理人力資本指標的方式有所改變。
許多文章已經探討了董事會應關注的人力資本關鍵要素，以及為何董事會特別應該關注福利、員工體驗還有文化。有超過90％的標準普爾100的公司，已擴大其薪酬委員會規程及職權範圍，納入更廣的人力資本治理，而我們也在整個歐洲看到類似的趨勢。
強大的人力資本治理需要簡單且脈絡化的指標與報告，並顯示出與關鍵業務優先事項之間的明確連結，而且符合組織的風險概況及成長企圖。董事會成員在對其組織做壓力測試上可以用多種方式，來衡量其人力資本治理的有效性。
董事會的參與將持續增加
ESG是一個複雜、多面向且快速變化的領域，對董事與主管而言是有挑戰性的，特別是面對利害關係人不斷變化和兩極化的情緒。然而，董事會是形塑企業文化、確定與業務相關的ESG商業案例（business case）的核心。如果出錯、或未適當重視這些問題，會導致嚴重後果，例如侵蝕股東價值、加劇對聲譽的傷害、供應鏈中斷，以及提升營運成本。
瞭解與優先重視會對企業帶來重大風險、機會與影響的E、S與G的基礎面向，是關鍵的第一步，而企業永續報導指令（Corporate Sustainability Reporting Directive）對雙重重大性評估的要求，就是一項可以強化這第一步，受到歡迎的干預措施。不過，遵循思維與方格打勾的作法，不會帶來永續策略的成功發展與執行。唯有藉由採取長期策略思維，董事會才能明確陳述企業案例，以及ESG和氣候行動如何成為企業策略、韌性以及董事會監督角色不可或缺的一部分。
處理複雜風險並利用機會
為因應由激烈氣候、地緣政治、勞動市場與技術中斷等日益複雜的風險局勢，董事會正在改變其治理和監督的角色。那些瞭解到需要強化對這些問題的監督與治理的董事會，正在採取某些行動，以便讓企業迎向未來並保住長期價值。
例如董事會正對董事會和其委員會進行氣候與更廣的永續治理審視，並關注氣候與永續如何透過激勵、文化與技能融入整個組織。此外董事會正進行人力資本治理審視，包括報告和風險評估、治理流程以及有效性。
隨著關鍵利害關係人持續施壓，這類型的活動將會繼續增加。確保董事會及其成員準備好因應這些增加的責任，是處理相關問題的關鍵，並得以確保組織的長期成功。
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