這篇是McKinsey 在2024年 9月 25日刊出、Celia Huber、Frithjof Lund與Nina Spielmann所合寫的“Better together: Three ways to boost board–CEO collaboration“。
隨著董事會角色更為複雜,與管理階層特別是執行長之間有更強的合作關係,可以協助董事們為組織創造最大的價值。
擔任董事一直都不是容易的事。但是加上今日營運環境的各種干擾及不確定性的交互作用,讓人們對這份工作的要求越來越高。在我們的經驗裡,這個角色也變得越來越重要。隨著董事的議程和職責擴大,他們的觀點與決策對組織的影響就更大。根據最新的《麥肯錫全球董事會調查》(McKinsey Global Survey on boards)的結果證實了董事的角色與責任變得越來越複雜。
在該調查裡,大多數董事受訪者表示,他們正透過強化與經營團隊的協作來解決這個壓力。這可以協助董事們在組織的優先事項上達成更有意義的一致、更釐清自身的角色,並將時間投入到最能增值的活動上。雖然我們知道董事會與執行長的關係特別重要,但僅有三分之一的受訪者表示,他們的董事會與執行長能夠有效地合作。那些最能與公司領導人順利合作的董事會成員表示,有三種方法可強化協作:建立高效率與有效能的董事會流程、更頻繁且開放地與執行長溝通,以及培育強健的董事會文化。
董事們面臨的複雜性挑戰
該調查結果呼應了我們的經驗:董事會成員的工作越來越複雜,對時間與專業知識的需求越來越高。不僅是營運環境較過去更難以預測,同時董事必須優先重視的議題範圍也持續地擴大。有三分之二的受訪董事表示,其董事會角色和責任的複雜性在過去兩年間有增多。此外,今日董事會議程中的很多議題,從生成式AI、網絡安全到淨零轉型,在十年前極少討論過。同時,董事仍需負責其角色中的整體監督與策略方向設定等面向。
董事如何因應這個持續升高的複雜性?調查中問及他們所使用的具體策略時,最多的董事(59%)表示,會強化董事會與經營團隊之間的協作。其次有52%表示,他們會比過去花更多時間在董事會工作上。的確,董事們每年投入董事會相關活動的平均日數,從2019年的25天升高至2023年的30天。
強健合作的價值
雖然大多數受訪董事會成員同意協作對其成功而言很重要,但僅有三分之一的受訪者(包括董事與高階經理人)表示,他們的董事會與執行長可以非常有效地協作。因此大多數董事與企業領導人都會從更強健的整體協作中獲益。在我們的經驗裡,董事和執行長的有效協作,可以釋放董事會的能力,讓其關注公司最迫切的問題。良好的協作亦可讓董事會瞭解其組織營運所處的景況,包括競爭局勢和利害關係人環境。
執行長亦可在多個面向上從更佳的協作獲益。根據麥肯錫關於執行長卓越性的研究,成功的執行長可以從董事會獲得最有用的觀點、建立信任,也能明確的區分管理階層與董事會的職責。他們會關注與董事長或首席獨立董事發展強健、透明的關係,並與個別董事互動。
為了更瞭解在對董事們的要求升高之際,協作如何使董事會受益,我們仔細研究一組回答複雜性升高、且能與執行長有效協作的董事,比對同樣回答複雜性升高但未能與執行長有效協作的另一組,前者表示其董事會對於公司長期價值的創造有非常高度的影響的比例將近兩倍於後者,而且表示他們的董事會整體是有效能的(比例分別是85%與47%)。此外前者評價自己在一系列關鍵的董事會活動上,從策略到人才與風險管理都更為有效。
值得注意的是,差異最大的領域是需要董事會更積極並定期參與的策略活動。例如:與董事會和執行長討論策略選項、持續調整策略、評估策略是否符合公司目的,以及評估管理階層對於組織及產業內價值創造驅動因素的瞭解。不同於正式核准這類型的受託義務活動(fiduciary activities),策略活動需要董事會與經營團隊合作,積極參與討論,並對組織策略提出建設性的挑戰。在我們的經驗裡,這些能更深入參與的董事會,其協作活動相對較敏捷,也更瞭解他們的組織,而且更能準備好因應其角色及組織整體狀況的複雜性。
使合作更順暢的三種方式
當問及受訪者具體的董事會實務及運作時,結果顯示可以有效協作的董事與其他的董事會之間存在一些差異。這些差異可作為其他人仿效的參照。第一個是建立高效率與有效能的董事會流程。當董事會運作良好、有清楚的流程和接觸點時,董事們就可避免浪費時間,例如在不同的會議上多次討論同樣的議題、會議效率低,缺乏管道取得公司資訊。這樣就可以釋放他們的能力專注於增值性的活動上。
根據調查結果,可以有效的協作者在整體運作上明顯更為順暢。例如,他們比其他受訪者高出2.4倍,認為董事長能高效率與有效能地主持會議,以及高出1.8倍表示會提供新董事會成員充足的初任講習或入職訓練,來協助新成員提高其效能。其他確保高效率與有效能運作的方法包括,每年重新調整職責、擬定正式的決策流程(這可協助董事長更有效地主持會議),以及確保議程項目維持一致,讓董事會和管理階層可關注於相同的優先事項。
第二個強化協作的方法,就是優先重視董事長與執行長的溝通。在調查結果裡,協作無效最主要的原因包括—議程不夠清楚、角色與責任不明,以及資訊分享不足。所有這些都會破壞執行長和董事會之間的關係。
在先前麥肯錫的研究裡,我們看到與執行長溝通更佳的董事會,更可能提供更有效的支持。這些董事會更能瞭解組織資訊,因此他們更能作為一個團體,比其他人更快因應改變與危機。當董事會與執行長溝通良好時,董事在董事會議程、角色和職責上更能與管理階層有共識,藉此董事的時間和精力就會有更好的運用。
為了使交流持續,執行長應在會議與會議之間與董事會保持聯繫,這不必要是很花時間的工作。該調查結果顯示,有效協作的董事會與其他受訪者花在與經營團隊溝通上的時間是差不多的,這件事意味著如何花時間遠比花多少時間更重要。對董事會和執行長來說,關注於頻繁並且簡潔的溝通,特別是透過多種管道(例如即時訊息apps與每月的執行長報告)以及執行長的透明度。當執行長有疑問時,通常最好就是將訊息分享出來。
最後,董事應該在董事會內培育信任和尊重的文化。調查結果顯示,有效協作的董事會更可能比其他人花時間讓此落實,方式包括創造更強健的文化(比例分別是87%與44%)與花足夠的時間打造團隊。在我們的經驗裡,經營團隊與董事會最常需要的建議是—如何在董事會中創造良好的團隊活力,有時候這需要教練的支持,而許多執行長對於需要從董事會獲得什麼見解與專業知識,其實不夠清楚。
強健的團隊文化以及董事會與執行長之間的積極互動,可以讓董事會更及時地對組織迫切問題採取行動,以及鼓勵董事和執行長之間採取更開放、建設性的討論方式,從而克服種種挑戰。花更多時間在非正式的時間上,例如餐敘、把固定會議與參訪生產設備或服務中心的實地考察結合起來,讓董事長和執行長定期找時間作一對一討論,都有助於鞏固這個文化習慣。這些活動可以改善董事長和執行長之間的人際互動,亦可強化更廣的董事會及經營團隊之間的關係。
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