這篇是2024年2月4日由Malia C Lazu所撰寫、刊載於MIT Management的"7 reasons why your organization isn’t making DEI progress"。讓我們可以瞭解DEI實際上為何無法進步的理由。
關於定義文化的「事情該怎麼做」-包括態度、明文或未明文的實務作法、意識與潛意識的偏見，還有信念，比對外宣示的任務或願景聲明更真實。發覺及解決這些因素，DEI才真的會進步。以下的一些態度與預設，是作者與其客戶一起審視後看到的。
1.視DEI只是慈善
DEI不是慈善，而是聰明的企業選擇。有些有色人種在組織內因為偏見，無法負擔更多責任的更高職位。其次，多元化的團隊會透過擴大觀點與視野，來建立價值、提高公司獲利，因此變得更創新；簡言之，多元化已被證實對企業有利。
2.表面承諾改變，但實際上沒有作為
當實際上展開改變政策、編預算給DEI時，組織內的氣氛就會明顯轉變。不公平感就是衝突的來源。突然說要面試更多女性，會被視為女性「享有特權」，不顧男性在職場已享有幾個世紀的特權。當某人有特權時，公平感就可能下降。公司要致力於更大的公平及平衡，內部才真正會感受到變化的產生。
3.中階管理層的反抗
在作者的經驗裡，經理人是人們感到公司歸屬感最常見的原因。光有長字輩主管注意還不夠，中階經理人也必須要加入—而且是言行兩面都要。不管執行長在全員工會議上怎麼講，中階管理層與團隊經理人才是日常企業文化的執行者。他們會詮釋文化為何、掌握員工的職涯，而且渴望爬到最高位置，同時最常會感到背叛。他們是有「領土思維」(harbor thoughts)的人，比如認為「我一生都奉獻給了公司，竟然沒有升我、要升另一個女性上去。」有兩種方式可有效解決：對中階管理層作DEI訓練、或讓不願接受的中階經理人走人。
4.錯誤信念以為：績效好的人就是好的經理人
「績效卓著」的標籤強調銷售與獲利，但為公司賺很多錢的人，並不意味就能管好團隊，讓其他人也成為績效卓著者。個人的成功，不等於有好的管理能力。重要的是，對經理人有情緒智力標準，並讓他們瞭解：不只要為公司賺錢，經理人也必須對多元的工作文化做出正面貢獻。
5.繼任計畫無法改變現況
對所有公司而言，好的領導力就是確保發展高品質的領導人，不管是未來幾年、還是未來幾個世代。因此，致力於尋求多元性、推動DEI的公司，需要非常注意他們的繼任計畫，看到公司最高層實際上有多少職缺。他們要問自己：培養誰來擔任這些職位？若未及早辨識多元的人才、納入繼任計畫之內培育，則組織文化或其組成，就不會有什麼改變。
6.沒有預算，沒有時間
打看行事曆、預算表，就可以知道你在意什麼。一邊說想解決DEI問題、一邊又不想花錢，等於是空談。公司經常會這樣：既想要讓文化更為包容，但又不投資。想想公司目前已花了多少錢、多少時間到文化上，以及花在管理階層的計畫、績效評估、紅利，甚至辦公室空間上。重要的是花錢，花時間去學習、實作，並且創造新的文化規範。不過，對問題只是丟錢，注定會失敗，而不智的行動是很危險的。
7.注意有色人種的精疲力盡
致力於DEI的公司也要考慮有色人種，他們在日常經驗上太常被排除在外。當注意公司DEI措施時，重要的是對有色人種有補救機制。此措施應該認識到他們在當前工作文化中前進的方向。
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