(1)人資長會以當執行長為目標嗎？疫情如何改變了長字輩主管的接班
這篇由Paola Peralta所撰述、刊載於2023年1月27日的"Is your CHRO poised to become CEO? How the pandemic changed C-suite succession"。人資地位的轉變，日益受到經營團隊、董事會重視，此趨勢值得持續關注；以下分享這一篇我所看到的一些要點。
對於想擔任執行長的人而言，從財務界出身長期以來是一條捷徑。但是當職場需求因疫情轉變，長字輩的權力地位也在改變。現在，人資長越來越成為前往執行長的途徑之一。
根據Harvard Business Review在2014年所做的一份研究，在歷史上，由人資長來當執行長是很罕見的。但是疫情的影響根本改變了勞動的需求與供給。
員工薪資平台Compt的創辦人與執行長Amy Spurling說，「財務長升為執行長這條路，起自於2008年的金融危機。當時他們因公司處於求生階段，因此要做撙節的決定。但是疫情不是金融危機，而是人力管理問題。」
在整個疫情期間，人資長的角色變得更活躍、更策略性。雖然這個部門先前僅限於薪資與遵循，但是人資長的責任自2020年起大幅膨脹，因為員工轉變的需求成為許多組織最優先的事宜。現在，人資長的地位與有長期具影響力的財務長一樣：可觸及組織裡的每一個角落。
Spurling 說，「人資的美妙是變得更策略性。外界認識到了需要在對的時間聘對的人，因為如沒有做，就會失去市場機會。」
Spurling在創業並擔任執行長前，曾前兩度擔任執行長。她說，「財務長注意數字—什麼可以讓數字動起來，以及怎麼開源節流。人資長也會管理預算，但是也知道這不只是撙節、撙節、撙節而已。你不能只做這個，還要留住市場上的人才。」
資料來源：https://www.benefitnews.com/news/are-chros-next-in-line-to-become-ceo
(2)你的董事會需要人資長嗎？
這一篇由John Borneman與Kathryn Neel所著、2023年7月29日刊載於Directors and Boards的文章“Do You Need a Chief Human Resources Officer on Your Board?“，探討董事會今日為何需要人資長，以及他們可怎麼發揮作用。以下擷取一些我覺得有趣的內容分享。
過去五年間，董事會在監督人力資本管理上的責任快速增長。雖然這與股東重視ESG與DEI有關，但董事會不僅是為了ESG或DEI報告與遵循。而且，經濟危機對人才市場的累積影響(比如2008年金融危機、疫情以及持續的『人才戰』)，都凸顯了吸引、留住以及獎勵人才對公司成功的重要性，董事會需要提高對人才相關計畫的監督。
有鑑於監督需求的增加，董事會的角色(以及特別是傳統的薪酬委員會)正在轉變。2022年Semler Brossy的研究發現：超過40％的 S&P 500公司會更動薪酬委員會的名稱，以涵蓋職權的擴張。新的「人力資本委員會」涵蓋的議題有：人才取得與留任；激勵和獎酬策略；領導力發展和繼任計畫；職場多元性；薪酬平等；員工道德與議合；企業文化以及健康與安全。
最近委員會討論的例子有：
*在一場30分鐘的會議中，探討公司新領導力發展計畫，以及該計畫如何隨時間而提升多元性。
*為何需要新科技與晉升管道發展的主張，來吸引難以尋找的第一線員工。
*以多年的投資來強化標的員工群體的留任，解決薪酬不平等。
*如何發動吸引與留下關鍵技術人才的激勵計畫，協助推動公司的數位策略。
雖然某些董事會沒有人資專家，但企業和人才局勢之轉變，顯示了這類專家是越來越珍貴。將人資視為行政的心態，轉變為從策略看人資管理，提高了人資在公司董事會上的地位。
Semler Brossy發現，今日S&P 500的董事會僅8％有現任、或前任的人資長。董事會成員裡若有人資長，對董事會討論帶來的有：
*全面性地看待公司人力資產和責任。這對於找出人才落差與流程問題會有幫助。他們也可提供實務建議與替代方法。
*構成討論的深度與調性。
*對重要指標有批判性的觀點。人資長當董事，可站在特殊的位置來評估數字背後的意義與機制。要是人才發展與領導晉升管道不如預期，則人資長會問的問題比如：如何評估技能？技能的內涵是否應更新？若員工流動率上升，有更好的方法來分析資料、或尋求額外資訊找出根本原因嗎？
*對問題有策略與實務上的經驗。一個有經驗的人資長會問更針對性的問題，或向想改變其關鍵人才問題方法的經營團隊，提出指引與建議。
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