2023年七月，億康先達(Egon Zehnder)舉辦了董事發展計畫(Directors Development Program)系列中的一場新會議，這場會議係查驗董事會的功能性委員會。這次討論是由億康先達的顧問Darpan Kalra主持，並有兩位傑出的講者：Neelam Dhawan，她是印度聯合利華(Hindustan Unilever)、印度工業信貸投資銀行(ICICI Bank)、Capita與Yatra Online的董事，以及Kewal Handa，他任職於BharatPe、Heubach Colorants India、Mukta Arts、Borosil等董事會。他們談到委員會的獨特責任，以及可以如何組建委員會，期使討論卓有成效，從而使得更大的董事會及組織受益。
委員會應如何發揮關於董事會的功能
委員會或許看起來像是縮小版的董事會，但它們的運作功能卻非常不同。其中最基本的面向是他們如何就組織所面對的問題做決策。
整個董事會通常會從高層的視角看問題。他們或許會查看現有的證據或資料，並進一步討論該問題。但委員會的責任首先是蒐集資料—即Dhawan所稱的「重要實質內容」—再使用這些資料向整個董事會提出初步建議。
委員會議程與後續討論的具體內容應該吻合董事會與組織正努力追求的整體策略。這些較大的實體通常會召開每季的策略會議，決定他們明年或更長期間應當設定哪些目標。但像委員會的較小團體，他們必須弄清楚如何真正達成這些目標。Dhawan說：「要由某個或其他委員會將此納為議程的一部份並觀察我們執行情形。」
有許多類型的委員會可以在專門領域運作：舉幾個例子來說，審計、風險和資訊科技等。
Dhawan建議委員會建立一個行事曆，列出何時解決其領域內每項議題。舉例而言，在資訊科技委員會，要定義何時進行網路安全審查、資料中心審查等等。
除了時間表以外，在委員會可以討論較為前瞻思考及刺激性的議題，不用像在董事會全員會議那樣嚴格限定在討論治理議題。Dhawan舉生成式人工智慧(AI)為例：「我們將越來越頻繁地使用生成式AI，但它有風險。我們需要探討在使用新技術時如何防範這些風險。這絕對是資訊科技策略委員會應該坐下來與其資訊科技團隊一起檢討然後思考的事情。」
指派董事會成員到委員會
在組成董事會功能性委員會時要做的一個最重要考量就是決定誰應該擔任哪個委員會的成員。就整個董事會來說，成員應具備多樣化的技能，因此領導人必須仔細思考指派某些領域專才到哪個委員會。Handa說：「若你在董事會層級沒有正確的組成，則你在委員會層級的代表性也會變得很差。」
其中有些配置是顯而易見。Dhawan解釋說，比如審計委員會召集人應該大部分的職涯時間從事會計或財務工作。同樣的原則也適用於其他委員會，諸如如風險或資訊科技委員會。Dhawan說：「你需要有人在其中某些領域具備知名度或專業知識。」
指派董事會成員到委員會帶動另一個重要考量：每個委員會的規模。Dhawan的建議委員保持小規模。
她說：「大型委員會完全沒有生產力。人太多、時間少，無法深入討論。」
有時間作這類深入對話是關鍵，比起大型董事會議，委員會經常更注重討論及辯論。這也意味著任何一名成員都不應該兼任太多委員會，如此才不會過於分散到數個要求他們密集關注的委員會中，。
委員會召集人的角色
就像全體董事會的主席(董事長)一樣，每個委員會的召集人於會議期間為會議設定基礎和領導討論方面扮演樞紐角色。
在許多狀況下，委員會召集人的首要工作是組成委員會，包括由哪些董事會成員來擔任委員，以及來自全公司其他人可能提供的寶貴見解。下一步就是定義組織章程或範圍—委員會在其核心職能內設法解決哪些具體問題，它自然會連帶影響召集人為每次會議制定議程及策略。再次強調，很像董事長，委員會召集人有責任確保會議討論活躍及饒富成效，所有聲音都被聽見及考慮。
Handa說，一旦到了整個董事會召開的時間，委員會召集人就必須代表其委員會。「召集人應該負責向董事會總結委員會的發現，並作為董事會與委員會之間真實的連結。」
作為與董事會之間「連繫」責任的一部份，也要求召集人努力在其委員會內努力做出明確決定—最終目標是所有成員能在饒富成效的討論中達成一致。
Dhawan說：「因此你要在委員會內針對許多主題促成共識，這就是召集人的角色。你不能讓委員會對於隨後需要提交董事會的事項出現分歧。當你在小團體內都沒有決斷力，那你怎麼指望董事會不圍繞著這件事討論呢？」
這並非說委員會的主題不該有分歧或爭辨。但Dhawan說，在允許每位成員表達意見後，獲得委員信任的召集人仍可下工夫建立共識。再者，她警告說，在成員過多的委員會中，這件事困難得多，因此她再次建議委員會規模要小。
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