(1)人資長對執行長繼任計畫的影響
在2024年 1月 2日於Hunt Scanlon刊出了一篇由Scott A. Scanlon、Dale M. Zupsansky、Lily Fauver所寫的“CHRO’s Impact on CEO Succession Planning“。
人資長(chief human resources officer, CHRO)的角色已經變得越來越複雜，責任範圍從領航「工作的未來」到面對人工智慧的影響。然而，根據Spencer Stuart的Cathy Anterasian與Stephen G. Patscot的一份新報告，人資長的重要性無一處比得過執行長的繼任計畫，人資主管在此可以扮演一個至關重要、微妙與樞紐的角色。該研究說，雖然執行長的接班是董事會主要推動的責任，人資長做為值得信賴的夥伴，或者是首席架構師(lead architect)，與執行長、董事會密切共事以開發潛在候選人的有力內部管道，最終選出繼任者。
根據Spencer Stuart報告，他們應該共同確保有效流程及平穩過渡。報告說：「人資長對董事會有受託責任，並且在尋找執行長的繼任者時必須執行透明的流程。就新任執行長面對變革的幅度及議題的廣度而言，風險與後果從未如此之大。此外，執行長接班的影響可不只限於執行長個人，整個流程經常對組織有更廣泛的影響。」
Spencer Stuart解釋說，人資長可分為三個角色，對接班計畫流程有不同程度的影響：
*受信任的伙伴。這是一位能與執行長及董事會密切契合、精通公司策略，並且積極投入提名與治理委員會繼任活動的人資長。
*新興的伙伴，與執行長保持緊密的合作關係，但與董事會缺乏廣泛互動。
*有限的伙伴，他的焦點放在與執行長及董事會建立信任。這類人資長在繼任計畫中往往角色受限。
Spencer Stuart的報告說：「無論在繼任計畫中的角色多廣，人資長必須謹慎處理與執行長的關係以及對董事會的責任，在其間獲致微妙平衡。他們的技能與老練程度所提供的建議影響繼任計畫流程的有效性以及執行長一職的最後交接—這是一個充滿情緒與壓力的挑戰過程。身為公司的人資領導，人資長肩負有效管理此流程的責任。」
Spencer Stuart為人資長提供五項建議以發揮執行長繼任計畫最大的影響力。
1.在整個流程中倡導最佳實務及問責制。自沙賓法(Sarbanes-Oxley Act)賦予董事會在執行長接班的明確責任以來，Spencer Stuart指出，他們的敬業精神在過程中已明顯增加。然而，董事仍仰賴人資長指引並確保在關鍵時程做出明智決策。公司說：「人資長必須倡議最佳實務，並促進符合公司策略方向和文化且經過深思熟慮之盡職調查流程。人資長與董事會及執行長合作為理想執行長的樣貌下定義，協助董事長與執行長在選任標準和接班策略上契合，把潛在衝突極小化並確保候選人發展的路徑圖透明。」
2.維持決策的公正性。董事會對執行長人選的瞭解經常有限，要依賴人資長對內部候選人的全面瞭解。Spencer Stuart的報告解釋說，人資長對帶領內部候選人的發展、進行外部基準比較及識別技能落差非常要緊。該報告說：「雖然他們的看法有價值，人資長必須避免個人偏見及主觀鼓吹，對每位候選人的優勢及發展需求提供平衡的評價。人資長的角色是確保流程以誠實及正直為基礎，縱使其他人有偏見。外部支持可提供額外的指引並減少可能的陰謀。」
3.擔當現任執行長堅實的盟友。根據Spencer Stuart報告，執行長繼任計畫可能是現任執行長職業與個人壓力的來源。報告說：「這個過程通常漫長且會侵蝕執行長的掌控感。人資長的責任就是提供建議、鼓勵執行長退一步並且為繼任者騰出空間，以及針對可能的失策給予忠告。透過讓高階領導團隊知情，爭取首席董事或非執行董事長的支持，人資長會贏得盟友並強化其身為執行長顧問的角色。」
4.優先重視候選人福祉。Spencer Stuart報告也指出，接班過程對內部候選人而言可能具有挑戰，他們通常收到來自各方的建議，其中有些還彼此衝突。該公司說：「人資長必須留意對候選人及其他主要利害關係人的影響，維持公平且客觀的評估，以及在整個高風險的過程中提供支持。作為內部候選人的避風港，人資長會提供坦率的回饋意見及情感上的支持，並確保團隊內部的凝聚力。人資長也必須意識到文化上的緊張，並解決任何蓄積的敵意，以預防組織癱瘓。」
5.協助新執行長成功。即便在選任執行長後，Spencer Stuart指出人資長的角色仍然存在。該報告說：「人資長協助新執行長制定涵蓋策略、組織及個人優先事項的九十天計畫。這包括借重人資長對執行長所肩負期待的全面瞭解，確認新任執行長的重點領域及差異化因素。此外，人資長可協助計畫與執行眼前的過渡時期，並且與執行長、委員會和經營團隊緊密合作以確保順利交接。鼓勵前執行長限制他們的留任時間，以防止新執行長的計畫受到潛在的阻礙。」
總結來說，人資長在執行長繼任計畫中的角色是多面向且要求很高。Spencer Stuart報告說：「由於身負對董事會的受託義務且有機會正面影響過渡時期，故人資長必須為這個流程帶進優異的技能、靈巧及主人翁意識(sense of ownership)。當人資長堅持最佳實務、保持公正、支持現任執行長、優先重視候選人的福祉以及促進新任執行長成功時，回報就是能長期維持並改善公司績效的領導接班梯隊(leadership pipeline)。人資長越主動與敬業，他們顯著改善流程及結果的潛力就越大。」
資料來源：
https://huntscanlon.com/chros-impact-on-ceo-succession-planning/
(2)調查說，半數的長字輩主管只會在危機時刻看到人資的價值
Personio針對500位長字輩主管、1000位人資主管做了一份研究，發現54％僅在動盪時刻(比如疫情或人才短缺)，才會看到人資的價值。
半數的長字輩經理人承認，並沒有在策略上、效能上活用他們的人資團隊，超過一半(53%)說，他們並沒有從其人力部門獲得足夠的建議或意見。
BrightHR的執行長Alan Price說，人資被認為是行政、遵循導向的部門可能會有礙發展，有些人資部門還沒有進化成更策略性或領導性。
關於經理人想要人資怎麼改變，最常見的回答包括：此部門要更快適應優先事項的轉變；以更快速度採行新的流程；以及更佳地連結營運和人資問題。
長字輩主管也傾向要強化人資與業務之間的關係，有三分之二(67%)的企業領導人想更瞭解這個部門。
然而，有8％的經理人唯有在人事問題發生後才會去處理，Benefex的創新長Gethin Nadin說，若高階經理人無意因應變化的勞動環境而改變並與人資合作，那麼營運就會受害。
Lace Partners的董事Tim Ringo說，這代表人資與經理人必須攜手合作來推動成功的結果，即人資要關注如何推動員工經驗、人員技能、福利與韌性的進步；而企業領導人要讓人資參與「企業經營的各個面向」。他說，「人資若位於經營團隊變動管理的核心，會讓人資長與經營團隊協助組織跑在變動的前面，而非被動反應。」
資料來源：https://www.peoplemanagement.co.uk/article/1832152/half-c-suite-value-hr-times-crisis-study-shows
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