(1)Protiviti、Broadridge與BoardProspects的研究顯示，董事會與長字輩主管在如何處理事業關鍵挑戰上看法分歧
PR Newswire在2024年3月 19日刊載，根據Protiviti、BoardProspects與Broadridge Financial Solutions所做的第一份《全球董事會治理調查》(Global Board Governance Survey)，對於經營和董事會績效所面對的挑戰，董事及長字輩主管在一連串重大問題上並未完全契合。
該研究蒐集全世界不同產業超過1000位董事會成員及長字輩主管的看法之後發現，儘管董事會和長字輩主管在企業目標與設立宗旨均契合，但對於達成方法未必總是看法一致。重要的是，由於公司持續面對宏觀經濟環境的不確定、全球人才爭奪戰方興未艾、地緣政治風險升高、網路攻擊、生成式人工智慧(AI)的興起及其他既有的營運威脅，董事和管理階層策略性地彌合這些落差非常重要。
Protiviti的總裁與執行長Joe Tarantino說：「雖然董事會與長字輩主管在有效管理組織上各司其職，在公司面對最複雜、最艱困的挑戰時，他們必須達成共識。除了這些挑戰以外，該調查也為董事會和長字輩主管更有效合作指出一條前方道路，透過實踐公司治理最佳實務、培養組織韌性、共同解決成長阻礙，以及彼此問責以保持良好績效。」
董事會與長字輩主管分歧之處
董事會與長字輩主管在許多領域都有共識。根據這兩個團體的看法，策略規劃及執行率是董事會首要任務。此外，大多數董事與長字輩主管都「同意」或「強烈同意」董事會成員對公司策略及重大政策決策提供寶貴意見。
然而，當論及董事會履行其職責到何種程度，董事會與身處高級辦公室的長字輩主管之間就出現一些差異。92％的董事會受訪者對於將公司利益置於自身利益之上這件事對自己有高度評價，但只有73％長字輩主管的受訪者也這麼說。僅58％的董事同意以建設性方式來面對未達期待之董事會成員，對長字輩主管而言，數字則更低(36%)。
BoardProspects的創辦人與執行長Mark Rogers說：「雖然董事會成員與長字輩主管都朝相同目標前進，但在某些狀況下，資料顯示他們採取不同途徑。重要的是，領導團隊及其夥伴一起合作，否則將難以針對不斷變化的趨勢、政策和其他市場威脅做出靈活和具競爭力的反應。」
關於董事會與長字輩主管工作動態及參與程度，89％的董事會成員對自己準備每次會議給予高度評價，但只有70%的長字輩主管如此表示。95％的董事會成員高度評價自己參與會議一向有建設性並且提出探究性問題，而僅80％的長字輩主管給董事會相同評價。
當談到處理特殊事業風險和其他經營需求時，對於哪些優先事項沒有取得足夠的時間和關注，董事會與長字輩主管之間存在歧見，包括：
1.企業文化
a.28％的長字輩主管的受訪者相信它並未受到足夠關注
b.19％董事會受訪者相信它沒有受到足夠關心
2.環境、社會與治理(ESG)
a.20％的長字輩受訪者
b.12％的董事會受訪者
3.聘僱與人才管理
a.21％的長字輩受訪者
b.12％的董事會受訪者
應對經營威脅
雖然董事會成員及長字輩主管對於組織所面對的最大挑戰多半看法一致，但對於董事解決這些問題的能力，也察覺到有顯著的信心差距。在15項組織威脅的評估項目中，僅3項的確有超過一半受訪者相信他們的董事會準備好解決問題的程度為「極度」或「非常」。這些包括：
1.58％：遵循/監理要求之影響，包括資料保密
2.58％：取得資本/流動性
3.55％：企業文化（抗拒改變或沒有能力改變）
整體來看，受訪者相信他們的董事會在其餘12項風險方面準備不足，其中信心評分最低的4項是：
1.29％：政治不確定性
2.29％：顛覆性創新的快速變化
3.27％：地緣政治緊張及潛在衝突
4.27％：新興科技（比如AI、自動化、物聯網、元宇宙）
董事會如何採取行動
Broadridge的投資人溝通解決方案共同總裁Michael Tae說：「隨著公司奮力跟上技術及不斷演進的市場腳步，強化長字輩主管與董事會成員之間的對話至關重要，該研究強調優勢（策略規劃、執行率與風險管理）以及更大機會的領域（數位轉型、新技術及網路安全）。良好的公司治理要求委身且主動的方法，以便改善董事會與長字輩主管績效並孕育成長前景。」
該研究的結果透露幾個可以強化董事會治理與績效的關鍵策略。董事會及其經營團隊可採取的行動包括：
1.更聚焦於危機管理、網路安全問題，以及組織韌性。
2.找出彼此問責的方法，以強化董事會參與、評估董事會績效並管理績效不佳的董事。
3.合作以解決組織成長的阻礙。
(2)呼籲董事會採取行動
這篇"A Call to Action for Boards"是由Jim DeLoach與Frank Kurre合寫、2024年4月4日在Directors & Boards刊載。
Protiviti, BoardProspects與Broadridge做了一份全球首次的研究，顯示改善董事會治理與績效的機會。根據這些發現，作者還繼續提出採取行動之建議。
處理績效不佳的董事
作者的研究指出，僅58％的董事、36％的長字輩主管同意，董事會會以建設性方法處理經驗不足的成員。自評流程應該鼓勵坦誠地對個別董事提出改善的機會。若某些董事實在無法改變，那就應該要採取措施請他離開。接受績效不佳的董事、或等到年紀到了在請走，會不利於董事會效能。
處理組織成長的阻礙
該調查點出了未來三年會阻礙組織成長的五個關鍵阻礙：招聘、留任及訓練人才；取得資本與/或流動性；新科技；關於央行貨幣政策的經濟不確定性、通膨與勞動成本升高；以及破壞性創新的快速轉變。調查還點出幾個領域，需要董事多加留意：數位轉型和組織文化。問題關鍵就在於：董事會是否重視這些問題。
關於人才取得和留任，需要關注人才及技術型勞工短缺方面的策略性對話，並在招聘、訓練、留任及創新上利用公司文化作為競爭優勢。董事會也應該將自己定位為挑戰傳統思維，並在轉型的顧客經驗和破壞長期價值鏈的狀況下協助管理階層。在今日技術所推動的市場裡，破壞會有很多種形式—新的營運模式、快速的產品創新、不斷變化的顧客價值主張，以及分配管道的去中介化。公司不在這方面領先、就只能被淘汰。
確保董事會與管理階層在組織韌性上協調一致
關於組織對特定風險之準備，特別是人才管理、組織文化和第三方風險的，高階經理人對於組織這方面的評價比董事會低。據此，董事應試圖瞭解公司高階領導人擔憂之處，特別是經理人是否需要更多資源與支持，以達成期待（比如從管理階層獲得關於準備和因應計畫的足夠資訊）。若董事會評估結果比管理階層評估的更好，可能會造成董事會討論的不一致。
強調董事的準備及議合
根據該調查，長字輩主管受訪者對董事在每場會議之準備，還有會議上建設性討論，認同度比較低。因此，董事會章程與/或公司治理指導方針，應該對董事績效建立一些標準，裡面要清楚表達對準備和議合之期待為何，還有overboarding的標準。若有準備與議合方面的問題，則執行長就應該告知董事長或領導董事，而且要發展改善此領域的計畫。若此僅涉及某些董事，那董事長和領導董事就應該向這些董事提供諮詢。
雖然所有董事應定期評估自己的承諾，並能夠分配必要的時間與精力到董事會服務上，而這有兩種方法。資訊超載會引發董事準備度不足。管理階層可透過選擇、及早送出會議資料給董事，來強化這方面的準備。董事會應該清楚地向管理階層表達這方面的期待。
在擬定董事會議程上與董事議合
董事會成員對於在正式會議前能影響議程的同意度，不如長字輩主管高。當規劃未來會議時，董事長和領導董事應考慮在制定議程時的相關董事。這可以在經理人會議上蒐集意見，擴大董事的參與。
自評董事會績效
董事會應至少每年一次執行一次完整的績效自評，對象為整個董事會、每個功能性委員會及個別董事，確定他們是否有效運作。自評流程應以保密、匿名基礎進行，並確保董事會及各委員會人力充足、受到適當的領導，而個別董事有效達成其受託義務，還有監督流程能帶來價值。這個流程應鼓勵坦誠，並根植於信任和透明—目標是持續強化。這可透過書面問卷、一對一訪談及董事會成員或第三方顧問主持的團體討論進行。董事會應隨時間變化而使用不同方法，鼓勵董事議合及處理董事長與領導董事確認過的關鍵主題。
定期評估組成和就任標準
本調查指出，技能與經驗、產業知識、技術精通度、其他產業的知識與性別多元性，是董事會評估新董事候選人的主要特質。種族多元性與董事會任期，是另外兩個也被認可的因素。這些發現顯示：需要評估董事會的流動、經驗、思考多元性是否充足。所建議的改變應納入董事會組成技能矩陣（或類似工具），以總結董事會有效監督組織所需的技能與專長。董事會組成技能矩陣（或類似工具）之改變，要符合治理或提名委員會（或類似組織）所定義的各個董事技能。在評估新董事候選人時，應該考慮所有的落差。
資料來源：https://www.directorsandboards.com/board-issues/a-call-to-action-for-boards/
(3)董事會和管理階層之間仍在演變的責任關係
Board Practices Quarterly在2024年三月提出了調查，主題是針對 Society for Corporate Governance成員探討董事會領導結構、獨立性以及對諸多經營問題之參與—包括與公司策略、人力資本、風險與風險管理還有營運相關的活動。
受訪者主要是公司秘書、內部法務顧問，以及其他內部治理專家，代表了101家各種規模和產業的公司。
公司一般仰賴其治理文件，比如公司治理指導方針及其他實務作法，以定義董事會和管理階層的的責任。值得注意的是，在設有領導董事的公司裡（佔所有受訪公司的46％），有55％有陳述領導董事之權責；相對地，在有非執行董事長的公司裡（佔所有受訪公司的16％），有23％會陳述該職位的權責。在各市值公司之間變化最大的面向，就是有無定義董事權責：大公司是10％、中型公司是30％。
在市值方面，差異最大的還有：
*需董事會功能性委員會核准的事宜：
**除執行長以外的長字輩主管（或同等職務）繼任計畫，有32％的大公司、9％的中型公司如此回覆；
**永續策略，有32％的大公司、11％的中型公司如此回覆；
**長字輩主管（或同等職務）以下員工的行為/道德守則，有13％的大公司、32％的中型公司如此回覆。
*董事會功能性委員會只需審視長字輩主管（或同等職務）以下員工之薪酬與津貼計畫，有35％的大公司、54％的中型公司如此回覆。
*不由董事會或功能性委員會審視或核准的股東議合策略，有32％的大公司、11％的中型公司如此回覆。
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