"Should a CEO Choose Their Successor?"是由Erin Essenmacher所寫、2024年4月22日在Directors & Boards網站上刊載。探討選任執行長此關鍵問題。以下分享一些要點。
根據Spencer Stuart最近的脈動調查，有73％的公開發行公司董事說，執行長接班是董事會領導的—全董事會、或透過委員會、或結合利害關係人（包括了董事會與執行長）。
服務於Luna Innovations與GEHA董事會的Mary Beth Vitale說，「歸根結底，這還是要由董事會決定。董事會最重要的責任是：聘任、解任、評估及獎酬執行長。這件事沒做好，就無法做好策略、風險、遵循及任何事。」
辨識出正確的繼任人，涉及以下幾個關鍵問題：
*我們未來需要什麼屬性的人與技能組合？
*我們想要培育什麼文化？
*我們公司內有正確的人才嗎？
*我們應尋找外部候選人嗎？
Darling Ingredients的董事、The Chemours Company前人資長Beth Albright說，「執行長絕對最熟知工作。他們最瞭解公司，以及組織的複雜性。他們知道挑戰的投資人以及長字輩主管的動態，這是繼任人需要管理的。」
雖然選下一任執行長是董事會的責任，但他們不應該是唯一個思考這件事的人。策略性、深思熟慮執行長的一個特徵就是：能夠、也想要辨識及培育人才。的確，根據Crist|Kolder Associates的Volatility Report 2023資料，整個Fortune 500 與S&P 500公司有超過80％的新執行長是內升的。
Albright指出，不僅目前的執行長最瞭解工作，但他們也最瞭解候選人—他們的優缺點。
根據Albright，「有些危機不會到達董事會層級，而屬於日常營運危機，執行長是最能看到這些人怎麼因應的。對於員工怎麼運作、和其他部門怎麼互動，他們有廣泛的看法。他們如何領導其他人？某位候選人或許具備高深技術，但怎麼讓其他人聽他的領導呢？我們都看過一個狀況是，領導人自己的工作可以做得很好，但不顧別人的問題，這就不適合當執行長。」
除了關注及評估組織內部高度潛能的候選人以外，執行長可制定員工何時準備好的時間表。首先、也是最重要的是，董事會需要瞭解：公司是否已有內部領導人，可以在緊急時刻接任的；還是這個人要從董事會來。
Randall Partners法律事務所的George Randle（也是The Talent War: How Special Operations and Great Organizations Win on Talent的作者）說，「對我而言，這在軍隊真正會發生，如果領導人失能怎麼辦？因此，我在指導和協助高階經理人聘僱團隊成員時都會問，你們有聘下一任的領導人嗎？你們有聘可以替代你們的人嗎？」
對其他有高潛能、但還沒準備好的候選人，董事會需要瞭解：他們何時可以做好當執行長的準備，以及重要的是，在做什麼來準備成為成功的候選人。
Albright說，這比較不是應技能，而更像是軟技能、經驗和能力。
Vitale同意說，「你需要瞭解發展計畫。我們有提出企業其他部分嗎？提供他們額外的領導力或管理訓練嗎？以及有讓他們接觸董事會嗎？」
接觸董事會很關鍵。這對董事要瞭解正常結構以外的領導人、董事會步調而言很重要。
Vitale說，「記住，董事會成員都是兼職的。我們一年只有四或五次開董事會的機會。若組織遍佈世界各地，董事會可能還會在不同地方開。因此，搞不好還沒有機會見到所有人。」
當一切就緒，積極的繼任計畫會提供一個機會，討論整體公司策略，以及考慮如何讓領導人、技能組合及經驗與長期成長一致。雖然執行長對於誰是正確繼任人應該有看法，但是這不必然意味：他們能從公司長期角度選出正確的人選。
Albright說，「有些執行長會被自己的成功所蒙蔽，就算其他人非常適合公司未來需要的條件。」
這就需要領導人有高情商、能夠瞭解自己的盲點，以及願意為公司未來挑選最佳的人選。以下幾點，是董事會在對執行長做壓力測試、評估組織內其他高潛能候選人上應該予以考慮的：
*候選人有向董事會報告他們責任領域嗎？讓董事會可以看到他們的行動，並評估他們的領導風格、管理企業的方法。
*候選人有報告過艱困的問題嗎？讓董事會更深入瞭解他們知識的深度、他們如何在壓力下因應，以及他們如何陳述他們的願景與觀點。
*讓潛在領導人出席董事會的午餐或雞尾酒會，使董事以非正式的方式更瞭解他們。Albright說，「董事會可能太正式、太刻意，每個人是做好準備、想要表現自己最好的一面。但在非正式場合裡，會有比較輕鬆的談話，這對於以不同方式認識潛在候選人而言，是很關鍵的一部分。」
*指派委員會來監督繼任計畫，以進行進一步的盡職調查。在董事會前一天先讓薪酬或提名委員會召集人與可能的繼任人吃個午餐。Vitale說，可詢問他們的業務狀況，並更貼身地瞭解他們。Vitale還建議，一旦確定了候選人，要定期做這件事。
當然，有時候執行長本身參與繼任人之確認，可能不太好，尤其是當執行長因不良行為、創造有毒文化或嚴重管理不當而離開時。故Albright建議，在以下幾個狀況裡，離任的執行長不應該參與確認繼任人：
*要照他們的意思作事
*沒有策略
*不想與組織一起變化
*有問題的道德
*有爭議
*讓管理階層與董事會作對
確保執行長以正確方式參與選任流程，要及早設定期待。亦即董事會應清楚表達：從第一天起就協助辨識及準備繼任人，是其工作事項之一。
Vitale說，當董事會聘新的執行長時，新執行長應該知道，他們的工作事項包含展開辨識繼任人的流程。
Randle說，這不僅是確保有完善繼任計畫的關鍵部分，也應該是董事會如何評估執行長績效的一部分。
「作為董事，我會問：我們的執行長會在公司內留下成功領導力的遺產嗎？執行長往往在意的是財務結果。但歸根究底，企業所有問題都是領導力問題。執行長應該從第一天起就想這件事。」
成功領導力遺產的概念，應該是所有良好繼任計畫的標誌—不只是對執行長、對董事會也是。
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