這一篇是由瑞士洛桑管理學院(IMD)全球領導力教授Anand Narasimhan所寫、2023年11月30日刊載於Financial Times上的"Encouraging vital voices to speak up in the boardroom"。探討一個關鍵、但外界不太能探討的問題：董事會的團體動態(dynamics)。這個要親臨董事會才會有感覺，而且是左右董事會與整個公司走向最基本、卻無法用任何規範和理論處理的微妙部分。真正的董事會治理實務，是在探討這一部份。以下分享部分內容。
過去六年間，作者透過教導和反思自身服務董事會的機會，發展了一些方法協助董事能更好地掌握董事會動態。
其中一個常出現的主題就是：鼓勵培育更正向的組織文化。能認識到董事會討論中彼此交談就是一項工作，是很重要的。當環境持續阻礙董事會的討論品質時，很顯然就會降低治理效能。
「心理上的安全感」是有效董事會文化的基石。哈佛商學院教授Amy Edmondson稱這是：較不具權力者在提問時能感覺安心的能力，而不需要擔心被報復。
作者在IMD的董事計畫裡，針對了超過1000人做過一份調查，發現僅一半會認為自己的董事會具備心理上的安全感。
WeWork治理失敗的例子顯示了：縱使最有能力的董事會成員，在團體動力面前還是會沈默。Goldman Sachs的前合夥人Mark Schwartz承認，他在WeWork董事會沈默了很長的時間，而創辦人Adam Neumann可持續肆無忌憚地花費公司現金。
一種因應作法就是探求促進更開放溝通的策略。董事試圖瞭解會議上哪些特定行為，會鼓勵或阻礙開放溝通。他們可以在每次會議結論時用一份簡單的行為清單進行調查。共同審視這些結果，是推動心理安全感直接又有效的方法。
另一個常見問題就是，董事會上有主導且破壞性的人士存在，比如創辦人、獨裁的家族成員，或飽受讚揚的經理人。以Uber董事會成員為例，在一連串醜聞被揭露以後，他們才努力要限制共同創辦人Travis Kalanick的行為。
為回應這一點，董事會其他成員可鼓勵有問題的成員更自覺，調整他們的行為以提高合作性。董事會成員用教練觀察此較不尖銳的模擬方式來協助準備，並對彼此提供回饋。
作者將董事會動態分為兩類：(i)檯面上的，即易於辨識與討論的外顯行為；(ii)檯面下的，也就是比較難以見到、由非意識因素驅動的。
如何及早發現這個會自我破壞的模式呢？其中一個方法是畫一份社會圖(sociogram)，以視覺方式描述董事會上每個人的定位和連結，再以自由聯想方式予以詮釋，揭開團體內的隱藏模式。
這個方法常會暴露出董事會內已存在的無意識角色，特別是個人如何無意地促成一個不會犯錯的「英雄」這個有問題的角色。
2020年在Academy of Management Annals上公布的一篇文章裡，Gianpiero與Jennifer Petriglieri指出，團體當面對到巨大威脅時，會到退回最原始的狀態。成員會在公司裡尋求熟悉的安全感，而非敞開自己到更成熟的狀態，可進行自我審視並尋求新的、未經確認的資訊。
另一個自我破壞的模式，就是進入防禦模式，一如Theranos與Wirecard的董事會。董事會成員並沒有審視由華爾街日報、金融時報記者各自調查而揭露的舞弊指控，反而是更加相信創辦人。在團體社會圖裡面，這類模式可能有著極度緊密的成員關係網路。
資料來源：https://www.ft.com/content/99e17420-2628-43ba-b6f4-e9cc25d48e9b
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