掌握2026年貿易趨勢：企業決定的5個策略性轉變-2026/02/28

這篇是World Economic Forum 在2026年 1月 15日刊出、Lauren Chung與Simone Wyss Fedele合寫的文章：Navigating trade in 2026: 5 strategic shifts in business decisions。

後疫情時代，預期會催化新一波的韌性。但是2025年地緣政治與貿易顛覆顯示了光有韌性是不夠的。現在需要的是準備：在權力為主的全球經濟下能夠預測、調適以果決行動。

從與11個產業、橫跨歐亞區超過20個跨國公司的高階經理人訪談中，明顯看到策略轉變正在浮現。這些轉變會重新定義企業領導人如何因應—由供應與需求雙重震盪所塑造的世界，在這裡面，策略不再是競爭力優勢的次要事項，而核心了。

1.供應鏈重組

對地緣政治顛覆最明顯的因應就是供應鏈重組。建立在需時物流（just-in-time logistics）與成本優化的傳統全球化模式，被區域化、「在地化」結構的所取代。這反映了策略朝敏捷、韌性及地緣政治隔離重新調整。

公司朝向去中心化的生產、多元化供應商基礎，以及建立模組化的製造能力。這些轉變會減緩關稅暴險、避開匯率風險，並實現快速重新配置生產，以因應變動中的貿易條件。有幾個公司已採取輕資產模型，讓可動態地擴大或重新安排營運。

有一位領導人說，他的方法是「製造層面優步化」（the Uber of manufacturing）–生產節點的彈性網路。敏捷被視為是策略的差異化。然而，此轉型本身並不均衡：大公司比較能重組，而中小型公司通常缺乏財務彈性與策略廣度以快速多元化。

除此之外，領導人在此危機裡看到機會，因為在地營運符合永續目標並減少碳足跡，使這個變動成為長期競爭力的策略實現者。

2.資本支出及地理上的重新配置

地緣政治動態現在是資本支出的主要推力。關稅影響不只是終端產品，還有輸入，使得公司重新評估：在重視地理重新配置下的投資對象及方法。

高階經理人說，會加速美國生產能力的投資，而這是減緩關稅暴險及確保進入市場的需求所推動的。東南亞與印度也成為了他們多元化偏好的目的地。

這一題的回覆並不一致。少數公司採取逆向思維—因擔心動盪及不穩定化暫停了投資美國，重新配置資產到歐洲與亞洲內部市場—押注更穩定的環境。

資本支出總量仍相當穩定，但是其地理配置有大幅轉變。領導人優先重視敏捷、資產準備以及區域韌性，更勝於規模。對中小型企業而言，挑戰更為迫切；有幾個高階經理人強調，需要針對性（公私兩部門）支持計畫，協助他們掌握此新的局勢。

3.併購策略與執行

合併與收購被重新視為韌性、多元化及建立能力上的策略工具。在破碎的全球經濟裡，併購提供了擴張區域足跡以及確保關鍵技能和市場取得管道的路徑。

高階經理人說，朝向「一致性優化」轉變，在其中併購不只是為了擴大，還為了策略一致性。這包括收購具輔助能力、區域地位或地緣政治隔離運作的公司。這個重點建立在可抵禦動盪且面向未來的投資組合。

執行越來越謹慎。盡職調查現在包括地緣政治風險評估、情境規劃，以及長期價值模式化，以便讓企業未來能面對系統性顛覆。

策略伙伴與合資公司正獲得動能，帶來彈性、分攤風險，以及加快進入市場。此轉變反映了一個更廣的認知：韌性是透過外部合作漸漸建立的。

4.企業風險管理的典範轉移

企業風險管理（ERM）正經歷根本的轉型。立基於可能性估計的傳統模型，已難以面對彼此交織的外部危機。高階經理人稱朝向情境規劃而轉變，在其中焦點在於瞭解顛覆的影響，而非預測其可能性。此目的是文化轉型，以及在整個組織內分擔風險責任。

地緣風險現在已經是董事會議程上的固定事項。公司正在發展熱點地圖以量化暴險，並使用人工智慧工具模擬顛覆路徑，並將「情境模擬」分析納入策略規劃。這就可準備可能性低但影響力高的事件，也就是常稱的「黑天鵝」情境。

ERM不再只是遵循功能，而是競爭力的策略實現者。藉由遵循此白皮書內的實務指引，公司可以建立不受地緣政治影響的經營模型。不確定性被視為對公司提供彈性及情境基礎解決方案的策略優勢。

5.公司治理與董事會轉型

公司治理層級發生著最深遠影響。董事會被呼籲在掌握地緣政治不確定性上，要扮演更積極、策略性的角色，以取代傳統被動監督的節奏。

董事會越來越多參與關鍵策略決定，從資本支出配置到供應鏈韌性。

為達到這些需求，公司正在重新思考董事會組成。現在越來越要求非執行董事要具備地緣政治、風險管理以及國際貿易的專業知識。同樣重要的還有培養包容衝突討論的文化。

「地緣企業」（geobusiness，亦即將地緣政治整合進核心營運及治理）的興起，現在被視為是結構性現實。董事會必須從監督單位轉化為策略伙伴，以遠見、敏捷及堅信，引導組織度過不確定性。董事會盡職治理包括：

*全球足跡調適：引導轉變朝向區域與在地製造，以減緩地緣政治衝擊，並且與永續目標保持一致。

*敏捷、多元化以及立即行動：優先重視敏捷與韌性，以因應同時發生、未預期到的危機。

*避免「溫水煮青蛙」的症狀：確保採取積極措施以避免受潛移默化但影響深遠變動所影響。

*將地緣政治整合進核心策略：將地緣政治策略納入決策。

資料來源：https://www.weforum.org/stories/2026/01/navigating-trade-in-2026/

推動2026年董事會議程：領導人應如何準備-2026/02/28

Business Chief 在2026年 1月 8日分享了KPMG報告，內容是邁入2026年，董事會必須在一個異於大多數領導人早先曾遭遇的環境下營運。

經濟不確定、快速的技術顛覆、升高的網路安全威脅以及永續發展壓力匯合之下，持續重塑全世界董事會的優先事項。

根據該報告，少有商界領袖面對令今日公司不安的風險規模及複雜性。

經濟脆弱、衰退風險、資本成本上揚、人工智慧(AI)加速發展、網路威脅加劇、氣候嚴峻以及持續的政策停擺，共同創造一個波動的決策背景。

為此，利害關係人日益期待董事會提供更高透明度及資訊揭露，尤其是關於如何監督策略與風險。KPMG強調董事會與經營團隊的壓力將會加重。

重新評估董事會在策略上的角色

KPMG說，前所未見的不確定性、波動性及風險組合要求更深入、更積極的董事會參與制定策略。

董事必須更密切關注情境規劃、敏捷性、危機準備以及組織韌性。

地緣政治動態的轉變，包括貿易、關稅、移民、稅務以及監理的政策立場，另外還有對政府行動的法律挑戰都持續重塑全球經濟與風險樣貌。

同時，持續的軍事衝突、從全球整合移轉為分裂，以及衰退、通膨與國內兩極化的風險上升，增添了幾層複雜性。

這樣的環境下，報告指出董事會在策略方面須藉由採取前瞻治理的做法，發揮超前部署作用。領導人應協助管理階層描繪未來可能的各種狀況，縱使轉型變化讓預測變得更困難。

KPMG鼓勵董事會投入時間到重要且急迫的「情境模擬(What-if)」討論，將AI、人力資本及供應鏈列為策略討論的核心。

情境規劃也維持其必要性。報告建議董事會確保管階層投入適當資源到這些流程、使用高品質資料、考慮廣泛的外部觀點，並定期重新審視情境。

董事會應該也要將風險管理、危機規劃以及韌性納入策略討論。因為沒有策略能預測每個市場的當機事件，董事必須協助管理階層持續重新評估風險並瞭解其對策略和資本配置的涵義。

KPMG也呼籲董事會在短期應變及長期願景之間取得謹慎平衡。雖然在不確定條件下保持敏捷很要緊，董事會必須提防短期主義，並將其焦點保持在永續價值創造和組織耐力。

維持健全的董事會與執行長關係

強有力的董事會與執行長關係仍然是有效治理的核心。KPMG形容董事會內部需要「健康的張力」，在此董事與領導人建議且挑戰管理階層，同時也維持獨立性與客觀性。

董事會和執行長的壓力愈大使得這種平衡更難達成，但比過去任何時刻都更重要。

根據與董事的討論，KPMG確認以下三個優先事項： 

1.董事必須堅持坦誠與透明以建立信賴感與自信心。執行長為管理階層與董事會的關係定調，雙方應該期待不會有意外發生。

2.董事會應該明確傳達其角色不只是遵循，還要延伸至持續的策略參與及支持。

3.董事會必須維持健全且持續演進的執行長繼任規劃流程以降低中斷風險並確保領導人準備妥當。

強化風險監督

KPMG強調日益升高的風險複雜性要求採取整體性的風險監督方法。投資人、監理機關、評等機構以及其他利害關係人都期待董事會解釋其如何監督氣候、網路安全、AI、人力資本、消費者趨勢以及永續相關的風險。

董事會應定期評估企業風險管理流程的有效性，並與管理階層保持對關鍵風險的共識。

KPMG也建議董事會明確定義各委員會的風險監督責任，辨別重複之處，並建立推動調和與資訊共享的結構。

該報告總結，推出2026年董事會議程將面對重大的監督挑戰。

董事會需要強有力的領導、技能與經驗的適當組合、有效的委員會結構、持續的董事教育以及嚴格評估以便滿足動盪和瞬息萬變世界的需求。

資料來源：https://businesschief.com/news/driving-the-board-agenda-in-2026-how-leaders-should-prepare

KPMG的報告介紹：https://businesschief.com/news/kpmgs-global-ceo-outlook-the-key-to-resilience-and-growth

年度回顧：日本、美國與歐洲的非執行董事薪酬樣貌-2026/02/27

本篇是Takaaki Kushige、Megumi Niwa、 Johnathon Brown與Shinya Nishina所合寫、WTW在2026年 1月 6日刊出的調查：The non-executive director pay landscape in Japan, the U.S., and Europe: year in review。

日本非執行董事(NED或外部董事)薪酬正在增加，但相較於美國和歐洲市場依然落後。

一份針對非執行董事薪酬的年度分析(輔助對執行長薪酬的類似研究)發現，日本外部董事薪酬中位數增加4.0％，相較於美國與德國各增加4.8％及0.4％，以及英國與法國各減少5.6％及0.7％。該研究是根據日本、法國、德國、英國與美國超過500家可以公開取得資訊的公司。

負責的經營實務與永續發展的激勵措施隨著ESG重構仍然有效-2026/02/27

本篇是Hannah Summers、Kenneth Kuk、Robert Newbury與Edith Yao合寫、WTW在2026年 1月 7日刊出的文章：Incentives on responsible business practices and sustainability remain as ESG reframing continues。

在政治壓力及利害關係人情緒性意見分歧的氛圍下，很多公開發行公司(尤其是在美國的公司)重新調整環境、社會與治理(ESG)策略。在分析了全世界公開發行公司ESG激勵指標六年之後，現在我們看到組織聚焦於：

*負責任的經營實務

*盡職治理中管理階層的角色

*推動長期韌性與價值創造

什麼讓股權敘事動人心弦？近期一項全球投資人調查提供清晰視角-2026/02/26

IR Impact 在2026年 1月 7日刊載了這一篇Karen Bodner所寫的調查分享：What makes an equity narrative compelling? An investor survey offers clear perspective。

在今日競爭的資本市場，打造一個動人心弦的股權敘事不只是一項溝通的課題；它更是一項策略要務。

但究竟什麼將歷久不衰與泛泛之輩區分開來呢？為解答這個問題，全球金融巨頭BNY的市場洞察及倡議團隊(BNY’s Market Insights and Initiatives team)與全球信評機構S&P Global合作，調查來自六大洲的40個機構投資人，他們所管理的資產規模達2兆美元。

董事會要找什麼樣的資安長-2026/02/25

這篇是由Rinki Sethi所寫、2025年8月12日在computerweekly.com刊載的"What boards should look for in a CISO"。

選擇正確的安全領導人是董事會最重要的策略決定之一。因為今日資安長不只是救火隊，而是保護企業同時還要實現成長。

因此問題是：董事長認為偉大的資安長應該是什麼？

如果董事會光靠IT或資安長，等於沒有網路治理

這篇是由Scott Alldridge所寫的文章："You Don’t Have Cyber Governance If Your Board Relies On IT Or The CISO"，2026年1月23日在Forbes網站刊出。讓我們思考什麼是資安「治理」，以及做好這個治理跟追逐技術有什麼差異。

網路風險今日不再只是在IT部門。它同時存在著技術結構、人的認知、AI以及治理。當董事會只是同意報告、而沒有理解應該提出的問題時，就是治理失靈。他們等於把風險毫無責任地外包出去。

現在的困難是，網路安全無法光靠報告就能控制住。儀表板會反映的是活動，而不是暴險。查核會展現的是遵循，而非韌性。工具會展現的是能力，而非控制。良好的治理是立基在—瞭解風險實際上會如何貫穿整個組織、資料會如何被搬移、系統如何彼此相連，以及在技術方面人的行為會受到什麼影響。

如果董事會無法以簡單的詞彙予以解釋—當資料外洩時自身組織會發生什麼事，就不存在網路治理。

【董事會評估parade】董事會評估是什麼？-2026/02/24

這篇"What is a board evaluation?"是2024年4月12日在BoardClic網站刊出的，讓我們也可以瞭解董事會評估一些要項。

董事會評估典型上要包含以下面向：

董事會評估是策略性，而非象徵性的-2026/02/24

這篇是Wee Hock Kee所寫、2026年1月23日在The Edge Malaysia網站刊出的文章：My Say: The case for board evaluations to be strategic, not symbolic。以下介紹作者所提出的六個要點。

在作者過去十年於馬來西亞公司服務的經驗，有一個令人鼓舞的變化：更多董事認識到評估不能敷衍了事。但很多董事會評估仍是形式化的—方格打勾而非轉型或演進的工具。

在利害關係人審查日盛、網路威脅更頻繁、ESG期待升高以及日增的地緣政治和經濟風險，此方法不再可行。做得好的話，董事會評估不只是回顧過去，而是有策略性意義—既是鏡子、也是放大鏡，更是地圖。向我們顯示我們的位置、我們可能錯過的事，並指引我們朝向永續及存活所需的方向。

因此，企業可用來避免風險盲點、讓董事會保持最佳效能的最佳實務之一，就是進行健全且獨立的董事會評估。

為2026年的董事會作準備：調查發現，超過一半董事想要換掉一位同仁-2026/02/23

governance intelligence在2025年 10月 2日刊載了PwC最新調查報告。

董事會必須迎接重大改變，並徹底重新思考其技能範圍，根據一份最近的調查，有超過一半(55%)美國上市公司的董事相信，至少有一位同仁應該撤換。

PwC在其《推動董事會問責文化》(Driving a culture of accountability in the boardroom)報告裡，蒐集600位公開發行公司董事的2025年年度調查，其意見描繪出一個清楚的圖像：很多董事會尚未做好準備，迎合明日的需求。

最受注目的一項發現就是：有55％董事現在相信，至少有一位同仁應該要撤換，這是該調查紀錄以來最不滿意的一次。對公司秘書而言，這既是警訊、也是機會。

【英國】(1)英國新的永續報導標準展開諮詢；(2)半數英國金融業董事會成員具技術背景-2026/03/27

(1)英國新的永續報導標準展開諮詢

insent Masons 於2026年 2月2日分享，隨著英國金融行為監理總署(Financial Conduct Authority, FCA)展開對於英國上市公司應如何採用官方永續報導標準的公眾諮詢，透露其籌辦已久的計畫。

對英國上市公司其中的影響是從2027年起要求符合國際永續準則理事會(International Sustainability Standards Board, ISSB)的氣候揭露、第三方確信揭露，以及依「遵循或解釋」基礎進行更廣泛的永續報導、轉型計畫及排放揭露。

在此之前，英國政府為英國公司打造自己的英國永續報導標準(UK Sustainability Reporting Standards, SRS)以便適應ISSB標準―全世界約有40個司法管轄區使用ISSB標準。去年對那些標準曾展開一次公眾諮詢。

一旦完成，新規定預計會在2027年1月1日生效。

董事長可強化董事會效能以推動韌性的三種方式-2026/02/23

World Economic Forum在2026年 1月 19日分享這篇由Anna Marks所寫的：Three ways chairs can enhance their board’s effectiveness to drive resilience。

在今日持續變動的全球環境裡，企業領導人必須持續調整其對新挑戰與機會之因應。

面對持續的短期顛覆、同時讓其組織掌握長期機會之需求，意味董事會和長字輩主管要重新審視其策略優先順序、情境規劃的方法，以及他們的工作方式。

對AI問對的問題-2026/02/22

Veta T. Richardson寫的這篇"Asking the Right Questions Regarding AI"，在2024年4月24日於Forbes刊出。

很清楚的，成功的AI策略需要整個組織團隊成員提供意見及合作，包括IT與資訊、業務發展，還有法務。但誰掌握其他利害關係人的脈動，包括投資人、客戶與員工呢？

有鑑於生成式AI的不確定性及其不斷變化的法規，法務團隊對此謹慎是很合理的。沒有完全採行AI是有風險的，會落後競爭者。但毫不思索地採用AI也是有風險—要是採用不當的話，可能會引發重大的名譽及營運損失。清楚定義AI對企業產生的問題，會協助減少風險、並尋求整個組織的意見以抑制令人驚訝的產生，這就有助於提高投資報酬率(ROI)。

當談及策略時，AI治理必須是核心—不管是在內部或在董事會層級。對AI整合及自動化發展方法，需要由各部門關鍵領導人領頭、對組織每個角落做全面且策略性地分析。

治理革命：AI會如何讓董事會更有效能-2026/02/22

這篇是由Theodoros Evgeniou、Peter Nathanial、Ville Satopää與Ludo Van der Heyden合寫的文章：：A Revolution in Governance: How AI Will Make Boards More Effective，在2026年1月21日在INSEAD網站刊出。其中提到五點，來介紹一些內容。

現代董事會之目的從中世紀以來一直沒變：提供明智、獨立且負責任的公司監督制度。雖然董事會主要職責並未轉變，但其所面對的挑戰卻大幅改變。當代董事會面對著一系列難題：全球市場高度複雜；有些執行長權力過高；技術顛覆且快速變化。

一系列飽受注目的治理失靈，也以越來越高的期待和責任提高了董事會的壓力。所有公司醜聞都象徵失能的董事會—無法辨識或控制危機。

AI最近被廣泛討論，引發了數十年來巨大的希望，但也帶來恐懼—不只是擔心工作的未來。AI因此對董事會帶來了迫切的挑戰。

公司永續團隊最佳實務-2026/02/21

這篇是The Conference Board的研究分享，由Matteo Tonello所寫、2025年9月6日在Havard Law School Forum on Corporate Governance網站公布的"Best Practices for Corporate Sustainability Teams"。以下分享一些我覺得的要點。

公司永續團隊結構

這份報告是根據70個美國和跨國公司永續及ESG主管的調查—檢視與分享最佳實務，內容是公司如何結構和定位其永續團隊、他們如何與其他業務單位互動，以及這些選擇如何構成整體的效率及有效性。

在實務面，受調查公司展現了對「混合」模式之偏好。此結構會將策略、標準與治理的核心團隊，以及把永續納入日常營運的部門窗口合在一起。不過這個偏好也因為資源吃緊而增強：The Conference Board在2024年初調查的公司裡有超過60％，其核心團隊只有一至五位全職員工，讓混合模式是延伸邊界並影響整個組織的有效方式。

範疇3報導讓揭露成為證據-2026/02/21

這篇是2026年1月20日在E+E Leader刊出的文章、Marybeth Collins所寫的：Scope 3 Reporting Is Turning Disclosure Into Evidence。

2026年的遵循風險，早在調查、執法行動或正式處罰之前越來越早就會形成。它正在構成內部範疇3排放報導和第三方驗證系統，其中揭露正在展現—透明度措施成為跨越司法管轄區的持續證據。

範疇3排放（公司整個價值鏈上發生的，而非其直接營運面）一直是氣候報導最複雜的部分。現在已經改變的是：監理機關、會計師、投資人及法院更認真看待這些資料。過去雖然曾被視為高層次的評估，但範疇3揭露現在用來評估內部一致性、方法穩定性與可查核性，縱使資料還是不夠健全。

在全球動盪年代未來導向的公司-2026/02/20

這篇是由Raj Gupta與Ramesh Nuggihalli合寫、2026年1月18日在Corporate Board Member網站發佈的：Future-Proofing The Enterprise In The Age Of Global Disruption。內容頗多頗豐富，其中分享The Game Plan for CEOs and the Boards這一部分內容。

領導性的跨國公司在今日的經營環境中需要的能力是—掌握高度複雜與波動市場。組織無法完全掌控地緣政治力量或監理轉變，但是有效能的領導人會瞭解：成功仰賴於對策略及執行採跨領域、彼此交錯的方法。

企業領導人因市場多面的改變而筋疲力盡—昨日有效的，今日未必如此，而他們不確定：是否未來也會奏效。基於作者管理與經營已發展、發展中經濟體的經驗，提出了幾項領導力當務之急，以協助公司建立韌性、塑造營運環境，以及準備不同的情境。

功能性長字輩主管角色的再定義-2026/02/19

Hunt Scanlon 在2026年 1月 8日刊出了這一篇：How Functional C-Suite Roles Are Changing。

隨著日益複雜的情勢，功能性長字輩主管的角色正被重塑，促使公司要建立的領導團隊，不只要個別能力出眾，還要能夠在組織各層面進行策略性整合。Spencer Stuart在其對客戶的服務實務中，長期追蹤關鍵功能性長字輩主管職位的演進。他們特別指出：隨著公司面對的複雜性越高，高階功能性職位的角色轉向更具策略性、並聚焦於整體企業導向的職能。

相較於過往，在這些關鍵領導職位上有正確的人選之外，執行長的團隊還需要能協調一致且彼此合作，而非僅由一批各自有才能的人所組成。Spencer Stuart對標準普爾500（S&P 500）長字輩主管之中九個最常見的功能性領導職位，提出了相關的人才輪廓，並分析任期、職涯背景以及個人特質。

繼任計畫需要注意特性、信任與尊重-2026/02/18

這一篇是Forbes上在2024年1月5日由Stuart R. Levine所寫的"Succession Planning Takes Character, Trust, And Respect"，會增加我們看待繼任計畫的內涵。以下分享一些要點。

作者最近舉辦的Succession Planning Onboard Webinar上，Enact Holdings, Inc.的董事Sheila Hooda強調，董事會有兩個重要角色是：監督長期策略發展，以及公司的領導人接班與治理。

在2023 Gartner Board of Directors Talent Survey指出，有51％的受訪董事說，他們的公司具備明文的執行長繼任計畫。在仍沒有明文計畫的公司裡，僅18％對其如何管理此流程有信心。

2026年：為了要有更好的高階經理人任命，董事會正採取什麼不一樣的做法？-2026/02/18

這篇是Hunt Scanlon 在2026年 1月 6日刊出了由Scott A. Scanlon所寫的：What are Boards Doing Differently for Better Executive Appointments in 2026?。

董事會正日益重塑其高階經理人的任命方法—建立治理紀律、更嚴謹的評估，以及未來導向的遴選標準，以便在更動盪、快速變化的世界裡，做出有信心的領導決策。根據Signium最近發布的一份報告，領導人決策的節奏正在加速、要承受更高的風險，而且容錯的空間也更小。

2026年董事會議程-2026/02/17

這篇是2026年1月14日在Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊出、John Rodi、Anne Zavarella與Patrick A. Lee與合寫的KPMG報告。其中有幾個大項目：

1.重新評估董事策略上的投入—尤其是情境規劃、敏捷性、風險規劃以及韌性。其下有：

*對可能的未來情境發展切實的樣貌

*情境規劃仍十分重要

*讓風險、危機規劃以及韌性成為董事會討論的一部份

*平衡短期敏捷與長期願景

2.瞭解公司AI策略及相關風險和機會，並密切監控此技術部署和使用之治理結構與人才/勞動力需求。其下有：

*生成式AI及AI代理帶來的風險

*完全實行生成式AI

*分階段部署AI代理

*ROI以及獲利

*人員

3.考慮公司資料治理架構與流程之適當性

4.評估公司網路安全治理架構與流程是否與時俱進

5.將重大永續問題納入風險與策略討論，並監控管理階層對永續報導要求及股東期待之準備

6.維持健全的董事會與執行長關係

7.重新審視董事會與委員會的風險管理責任，以及各委員會之配置

以下介紹第3至第7點的內容。

【向IoD學習】薪酬委員會的角色為何？-2026/02/16

 "What is the role of the remuneration committee?"是2019年8月22日在IoD網站刊載的文章。

薪酬委員會成員未必都需要是專家，但需要資料才能做出健全的決定：薪酬水準、將薪酬與績效結合起來，以及高階經理人薪酬包裹所有要素之結構與成本。

瞭解企業

董事薪酬水準在個企業之間非常不同。以下是幾個做決定時的關鍵因素。

薪酬委員會在策略繼任規劃上的角色-2026/02/16

這篇是2019年四月在Pearl Meyer網站刊出的文章"The Compensation Committee’s Role in Strategic Succession Planning"。其中尤其對於薪酬委員會在提名方面的功能，有一些見解。以下分享一些內容。

提名執行長繼任人是董事會主要功能之一。然而，董事會能做的可不只是單純辨識出某一個未來的繼任人。更策略性思維的董事會，會積極引導組織領導力發展流程，並聚焦於更廣泛的招聘、激勵與留住高績效者，而非只有針對執行長。

薪酬委員會的責任越來越超出這些領域。透過其主要功能，它可藉由架構及管理已規劃、未規劃執行長更動相關的薪酬計畫，還有從更長期、更全面的觀點看公司人才管理哲學，來有效服務公司領導力策略。

以下這兩種交接，是董事會應該要加以準備的：預期的以及未預期的。

【ISSB】(1)ISSB發起對SASB標準的審視，以強化氣候與產業的一致性；(2)ISSB放寬IFRS S2下的財務相關排放規定，給銀行及資產管理公司報導方便-2026/02/15

這篇是2025年7月4日由ESG News報導的ISSB新舉措。要點有：

*全面審視：ISSB要更新九個重點產業的SASB標準，還有41個其他產業的特定指標，以強化與IFRS S2的連結性。

*首次全球性的徵集意見機會：全世界利害關係人都可對SASB指標內關於氣候、自然和人力資本提意見，時間到2025年11月30日為止。

*關注互通性：此份草案是透過與主要架構之間的合作而鑄成，包括GRI、EFRAG及TNFD，確保全球的相關性與一致性。

沒人談論到的ESG技能落差-2026/02/15

Kaushik Sridhar所寫的、2026年1月12日在Eco-Business刊出的"The ESG skills gap nobody’s talking about"。以下分享一些要點。

公司正在探索：不只需要永續專家，還需要瞭解碳會計的財務專家、瞭解模式轉型風險的工程師、追蹤現代奴工暴險的採購經理人，以及檢測非財務資料的稽核。此現實顯示了，永續轉型中下一個大瓶頸：可縮短目的與績效之間落差的人員。

ESG技能落差不只是在永續方面工作的人數，還有其所持的技能。過去十年間，永續專業知識僅集中在單一的ESG團隊、製作精美的報告與策略文件。但當揭露變得更受監管及需要確信，這些團隊就不能再獨自行事了。

氣候風險現在就是企業風險的一環。排放資料現在是財務報表的一部份。人權影響現在是採購合約的一部份。

2026年注意的關鍵股東行動主義趨勢-2026/02/14

這是Morton Pierce、Michael P. Sternheim、Colum J. Weiden、Fried Frank所寫、Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2026年 1月 5日發佈的文章：Key Shareholder Activism Trends to Watch in 2026。以下分享一些內容。

準備2026年的委託投票季-2026/02/14

Harvard Law School Forum on Corporate Governance 在2025年 12月 29日分享了由Joyce Chen所寫的：Preparing for Proxy Season 2026。

執行摘要

隨著委託投票環境持續演變，公司必須在治理及薪酬實務的溝通方面精進，以便在邁入2026年後保持投資人信任。透明以及薪酬與績效高度契合仍然是核心期望，而委託投票說明書(proxy statement, DEF 14A)是彰顯董事會監督和薪酬計畫如何支持長期策略的主要工具。藉由提供更完整及一貫的論述，公司可增強其對利害關係人的價值與承諾，同時積極因應新出現的問題。

有了這些期待，《準備2026年委託投票季》(Preparing for Proxy Season 2026)查驗了Equilar 100、Equilar 500及Russell 3000公司的關鍵治理與揭露趨勢。DFIN針對揭露策略提供獨立評論，目的在於有效促進股東討論並瞭解委託投票說明書。

(1)歐盟計畫縮減公司永續報導規定；(2)報導架構如何協助避免漂綠及建立信任；(3)歐盟立法者核准永續綜合簡化套案-2026/02/13

(1)歐盟計畫縮減公司永續報導規定

The Wall Street Journal在2025年12 月9 日報導，歐洲議會與歐盟理事會的協商者於12月9日達成簡化規定的協議後，歐盟計畫降低其永續報導要求。

這些變化意味只有最大的公司可能受歐盟永續法律規範，在此之前歐盟內外皆批評與施壓—報導要求太過繁瑣與增加公司顯著成本。

丹麥工業、商業及金融事務部長Morten Bødskov說：「多年來，歐洲各行業面對一波又一波的繁文縟節。這會延緩綠色投資及削弱化我們的競爭力。」

他接著說：「有了明確及簡單的規定，公司可聚焦於核心業務，因此我們在綠色轉型達成更佳獲利、創造歐洲就業機會，並強化公司成長及投資能力。」

改善評估可讓董事會為2026年做好準備-2026/02/12

本文是Matthew Scott所寫、Board Member 在2025年 12月 19日刊出的：Improved Evaluations Can Prepare Boards For 2026。

當公司為2026年做準備，評估董事會績效可能產出的效益。董事會面對2025年重大挑戰，很多公司遭遇股價大幅震盪—漲跌互現。瞭解和評估每個董事會成員在公司成長或衰退之中所扮演角色是董事會的重大責任，並且是提供持續性收入成長和成功策略的必要過程。

全球顧問公司Korn Ferry最近與Gibson, Dunn & Crutcher合作，分析了標準普爾500（S&P 500）公司在委託投票說明書上的董事會評估揭露事項，揭示可能代表治理最佳實務的趨勢。關於S&P 500公司董事會評估的結果透露：

董事會在執行長與董事薪酬上的角色：觀察領導實務及權衡-2026/02/11

這篇是由Kyle Eastman與Grace Tan合寫的"The Board’s Role in CEO and Director Compensation: Examining Leading Practices and Trade-offs"。2025年10月7日在CAP網站刊出的文章。以下分享一些內容。

在最成功的公司，還是會有兩個基本的治理問題：誰核准執行長薪酬（薪酬委員會或整個董事會），以及誰監督董事薪酬（薪酬委員會或提名/治理委員會）？

為了更瞭解普遍的實務作法，CAP審視了S&P 500的前110家公司（GICS產業分類中市值前十大）的治理揭露。作者的發現，證實了董事會實務相當不一樣。本文是要呈現CAP的發現，並探索各式方法之間的權衡考量。

如何讓高階經理人薪酬對齊健全治理：七個建議-2026/02/11

Forbes在2025年 12月 19日刊出Susana Sierra所寫的“How To Align Executive Compensation With Strong Governance: Seven Recommendations“。

一套設計完善的薪酬制度是公司治理必要支柱。不僅可吸引與留住頂尖人才，亦可創造能有效激勵績效與對齊策略目標的組織架構。但它的影響更進一步：有效的薪酬制度也會強化管理的信賴與透明度，從而對公司永續和長期價值創造做出貢獻。

當公司的信賴度圍繞這些原則來建立或喪失的時期，公司定義及管理高階經理人薪酬的方式反映其公司文化和價值。這是一種組織策略優先順序的具體表現。

面對來自投資人、監理機關與公眾日益加增的壓力，管理董事會與高階經理人薪酬成為重大問題。每家公司都該捫心自問：我們如何確保領導人的激勵措施符合公司目標、永續發展及長期價值？

透露高階主管對2026年人資長領導力期望的10個故事-2026/02/10

本篇是Jill Barth所寫、HR Executive 在2025年 12月 23日刊出的文章：10 stories that reveal what execs expect from CHRO leadership in 2026。

隨著2025年結束，企業領導人已經擘劃未來一年的計畫，他們需要五星級人資長(CHRO)的領導力。從掌握人工智慧（AI）顛覆到管理高階經理人交接和推動組織轉型，人資主管表示他們對於策略性及複雜性的需求前所未見。

基於人資高階經理人（HR Executive）的報導，以下是人力資源領導者邁向2026年高階主管議程的首要任務。

公司董事會表示正優先重視繼任計畫及2026年的勞動力準備-2026/02/10

HR Dive 在2025年 12月 17日分享美國國家公司董事協會(National Association of Corporate Directors, NACD)12月11日的報告，展望2026年，公司董事會強調執行長繼任計畫、勞動力敏捷性、策略執行以及技術轉型。

由於超過30％預期明年衰退，經濟動盪仍然是董事首要的關切事項。即使如此，大多數董事說他們對公司成長展望保有信心。

NACD的執行長Peter Gleason在聲明中說：「董事認出要在這種環境下成功，要求的是明確目的及有紀律的貫徹到底。」

Gleason指出：「董事會正在關注執行力及勞動力敏捷性。人才與技術的成功匯合將決定公司能否創新、調適以及執行其策略承諾。」

KPMG報告列出2026年董事會與審計委員會關鍵議程事項-2026/02/09

KPMG在2025年 12月 17日分享他們最新的報告內容：KPMG董事會領導力中心在12月17日公布新報告《2026年董事會議程》(On the 2026 Board Agenda)與《2026年審計委員會議程》(On the 2026 Audit Committee Agenda)，強調未來一年公司董事最應注意的關鍵問題。

2026年，在經濟壓力、地緣政治轉變及技術快速升級的推動之下，董事會要克服顛覆、波動與不確定的局勢。

KPMG合夥人兼董事會領導力中心共同負責人John Rodi表示：「從人工智慧整合到日益複雜的網路安全威脅，董事會在策略方面介入更深且聚焦於長期韌性。這份報告可協助董事會校準其議程以便聚焦於最重要的議題。」

長字輩主管頭銜：這些究竟代表什麼？-2026/02/08

這篇是由Adam Uzialko所寫、2026年1月5日business.com刊出的"C-Suite Job Titles: What Do They Really Mean?"。以下分享一些我們比較常見到的頭銜及其介紹。

長字輩主管的頭銜數，最近幾年大幅增加，原因是公司增加了新的職位與領導人，這突顯了組織的新功能。以下就是回顧過去與當前長字輩主管頭銜，並探索這對今日企業有何意義。

長字輩主管是由組織最高的主管構成，頭銜中常帶有「長」字。這些高階員工，負責思考各部門的大方向。長字輩主管彼此合作，確保公司落實既有計畫與政策，同時做出會影響整個組織的重大決定。

Huntress的成長主管Jason Marshall說，「傳統的長字輩主管像執行長、財務長、行銷長與營運長，多數企業大多都有。對小公司而言，比較不會有長字輩主管，某些甚至是故意如此，避免有明確的階層。然而，當組織升級時，通常就需要投資頗具經驗的領導人。」

傳統上，大多數公司至少有一些常見的長字輩主管。

英國受託管理市場ESG進展停滯-2026/02/07

這篇是2026年1月7日在Professional Pensions網站刊載、Jonathan Stapletonclock寫的觀察，內容是分享XPS Group的調查結果。

XPS Group的Fiduciary Manager ESG Integration Survey 2025，針對了14家受託管理機構，他們管理的資產總計達3000億英鎊，調查發現，永續雖然廣泛被參照，但是整個市場的落實「仍不一致」。

該調查以紅綠黃三個層級探究5個關鍵領域—發現僅有21％的受託管理機構2025年是綠色，較2024年的38％減少17％。

換言之，雖然有57％受託管理機構會影響投票活動，但是從議合到撤資之間的作為並不一致。

【永續在倒退？】(1)調查：加拿大公司在永續方面退後；(2)近半的英國公司因成本壓力上升而縮減ESG措施；(3)在美國反彈之中，風險減緩現在是ESG投資人的核心-2026/02/07

(1)調查：加拿大公司在永續方面退後

這篇是2025年11月25日SustainableBiz網站上介紹的加拿大調查狀況，以下集中在永續方面的變化。

加拿大有九成的公司稱永續是其策略優先事項，但Microsoft與Kyndryl調查發現，相較於前一年，很多公司已經減少其規劃與行動。

在上週公布的2025 Global Sustainability Barometer Study，在報告中所含的60家加拿大公司裡，67％仍維持或提升其永續目標及計畫執行，但2024年是96％。

然而，加拿大公司不及全球平均；在報告中20個國家1286家公司裡有65％說，會維持改善其永續目標及計畫執行。

新研究顯示不確定時代裡領導性董事會如何推動行動-2026/02/06

這篇是Melanie C. Nolen所寫、2025年9月26日在Corporate Board Member刊出調查。這篇調查是Corporate Board Member及EY Americas Center for Board Matters 合作的，探討在變動步調下重新塑造公司治理幅度有多麼大。

這份在今年初所做的新研究，訪問了近200位公開發行公司董事，有近四分之三說，他們的公司策略持續轉變，六成說他們預期他們制定的計畫，需要在未來12至18個個月內大幅調整。

該研究顯示了董事會決策變動的動態。雖然董事會與經營團隊說，對當前風險有很強的一致性(87％董事相信對風險評估與管理階層達成一致)，但此共識恐怕被一個更糟的問題掩蓋了：可能會有團思，但這個時代裡多元觀點比過去更為重要。

另外一個研究發現是關於風險胃納及執行。雖然有91％的董事相信，有明確地向管理階層溝通風險胃納，而且有80％說管理階層瞭解，但三分之一說，實際上希望管理階層更冒險，更積極行動以便符合董事會所稱的風險胃納。

當前ESG控制者的重要性-2026/02/05

這一篇由Natalie Runyon撰寫、2023年8月21日於Thomson Reuters刊出的"Increase in regulatory reporting across jurisdictions drives demand for ESG controller role"，描述了公司設置專任ESG控制者(ESG controller)的重要性。以下分享一些我覺得有趣的地方。

隨著各公司正式制定ESG主張需求的大增，許多公司都在找ESG控制者，來完成相關工作。

但是根據Deloitte的調查，僅45％的專家對於組織的財務報導團隊能力、以及可蒐集和報導ESG的財務指標有信心，可符合擬議中或已有的監理要求。

為何2026年會是綠色人才突破的一年-2026/02/05

這篇是2026年 1月 6日BBN Times刊載、Susanna Koelblin所寫的觀察：Why 2026 Could Be a Breakout Year for Green Talent。

永續過去很大程度被當成流行語、邊緣措施，或者僅是公關作業而已。

但不再如此了。在能源、製造、物流、建築與其他很多領域，它已成為策略當務之急。企業現在越來越將之連結到風險管理、客戶忠誠度以及長期競爭力。

確保未來：瞭解AI的效益及風險-2026/02/04

這篇"Securing the Future: Exposing AI’s Benefits and Risks"是由Ian Koplin所寫、2025年7月28日在Directors and Boards刊出的文章。以下分享一些與董事會有關的內容。

AI效益伴隨的就是風險，NACD的數位與網路安全專家Dylan Sandlin說，「評估AI漏洞的影響之前，董事會與董事應試著瞭解，組織當前風險胃納是否需要調整，以符合AI技術之引入和風險。查核而判斷當前組織在哪處使用AI，對於正確性是必要的，而且可用來讓董事會瞭解—公司營運中的哪裡、如何使用AI。同樣的，董事會應根據公司的特定AI風險，試圖瞭解組織的AI暴險，以及其風險水準是落在組織風險胃納內還是外。」

[南韓]公司領導人轉向AI以掌握不確定的一年-2026/02/04

The Korea Bizwire 在2026年 1月 2日報導，南韓領導性財閥進入新年時有一個共通跡象：面對日益不確定全球經商環境時人工智慧(AI)將是核心議題，公司要加重投入核心技術、安全與組織改革。

本週所釋放的新年訊息顯示，南韓最大公司財團的董事長們指出了眾多挑戰的交錯—全球成長趨緩、地緣政治以及快速產業變化，主張長期競爭力關鍵立基於基本優勢上的成功AI轉型。

SK集團董事長崔泰源說，AI時代才開始，預期市場會比今日大很多。他主張，員工要藉由將AI納入SK具深度專業知識的領域建立新營運模式，而非為改而改。

董事會在網路安全上常見的錯誤-2026/02/03

這一篇是由Lucia Milică與Keri Pearlson寫、2023年5月2日刊載於Harvard Business Review的文章"Boards Are Having the Wrong Conversations About Cybersecurity"。對於資安長與董事會之間的討論，從董事會角度看常見哪些錯誤或需求，會更有利於資安政策、資安長優先性的提高。以下分享一些要點。

董事會很難對網路安全進行監督，而這就是組織安全上的問題。縱使董事會說他們有把網路安全視為優先事項，但要協助公司面對網路攻擊時更有韌性，還有很長的路要走。要是董事會忽視韌性，公司就會失敗。

董事會可如何縮短網路責任落差-2026/02/03

這篇是由Millie Marshall Loughran所寫、Security Journal UK在2026年 1月 3日刊出的文章：How boards can close the cyber accountability gap。

根據華爾街日報，亞馬遜現在每天面對到超過7.5億次的網路攻擊。

但很多董事會仍視網路風險為可授權出去的技術問題，而非一個需自己負責的策略問題。

仍能維持韌性的公司是—董事會視網路為共同領導責任。

這需要改變思維，從監督為責任、從孤立的專業知識為集體合作。

董事會對網路安全之投入雖有改進，但仍有結構性的落差。

找到繼任領導人的20個技巧-2026/02/02

這篇是Forbes在2025年10月14日刊出的文章"20 Tips For Finding Your Successor As A Leader"。介紹一下這20個技巧。

繼任計畫可不只是找個替代人而已，而是確保組織延續性與成長。為協助面對此重要階段，Forbes Coaches Council的成員分享了他們最佳的建議—何時、如何展開繼任計畫。

領導階層繼任：董事會不可忽略的策略要務-2026/02/02

WTW在2025年 12月 19日刊出了，由Hannah Summers、Karen Depoix與Anna Straughan所寫的：Leadership succession: A strategic imperative for boards。

領導階層繼任的管理正日益成為董事會策略性的當務之急。經濟的不確定性、地緣政治複雜性、升高的人才與人力風險，以及快速的科技變遷，尤其是人工智慧（AI）和數位轉型，正在重新定義何為有效的領導。組織面臨的轉變速度，要求在追求變革的同時兼顧組織的穩定，而領導力對這兩者都至關重要。儘管領導人變動不可避免，但是組織要有效選擇繼任者和管理變動，就需要謹慎地提前規劃。

我們的研究揭示了執行長任期與繼任趨勢的相關洞見—包括組織的準備程度現況，以及對繼任和領導層變動沒有適當管理時可能付出的代價。

董事會對AI引發的勞動力替代之監督-2026/02/01

這篇是Harvard Law School Forum on Corporate Governance在2025年 12月 18日刊出、Michael W. Peregrine所寫的：Board Oversight Of AI-Driven Workforce Displacement。

新興科技發展正促使董事會重新評估其對公司勞動力的監督義務。

最近的新聞頭條很難讓人忽略。眾多媒體都在報導同一類故事：人工智慧（AI）的運用正對雇主及員工關係產生重大影響。這件事主要體現於裁員一事（包括白領員工），尤其是當多數公司為了尋求效率，而增加對AI的投資時。

董事會新的AI職權範圍：從遵循到資料治理-2026/02/01

這篇是2025年 11月 19日在Corporate Board Member 刊出的"The Board’s New AI Mandate: From Compliance To Data Governance"。

投資人的期待正在快速轉變，在2026年委託書徵求季之前，董事會將被要求證明他們已經做好準備。這是最近《Corporate Board Member Briefing》的核心訊息，該場活動由Global Data Innovation的執行長Dominique Shelton Leipzig主持，她是全美在人工智慧（AI）、隱私及資料治理領域具領導性權威的人士。她服務大型律師事務所超過30年，曾培訓了超過五萬名專業人士，並就負責任創新向財星美國500強（Fortune 500）公司董事會提供諮詢服務。另一位參與者Roosevelt Giles是企業轉型與網路策略的全球專家、Stakeholder Impact Foundation的董事長及Endpoint Ventures的創辦人，其投資遍及五大洲，第三位Christine Heckart是資深科技公司執行長與董事、Xapa（加速勞動力轉型的AI平台）的創辦人與執行長。他們共同提出一個清楚的結論：受託責任現在明確擴大到AI監督—「被動知情」的時代已經過去。