【McKinsey長字輩主管系列】為何組織要有營運長？-2024/02/13

這一篇"Why do organizations have COOs?"是在2023年12月6日於McKinsey網站上刊出。以下介紹一些要點。

2000年時在Fortune 500與S&P 500裡有48％公司設有營運長。但到2018年時，降至32％。但最近營運長的重要性似乎又上升。2022年時，領導性公司有40％設了營運長，而且以金融、能源業為最多。

每個組織的營運都不同，因此對營運長的工作需求也都不一樣。這個職位隨時間而變。當執行長越來越需要對外、要與外部利害關係人互動時，營運長就變得更需要平衡。當營運面對極端中斷狀況時，營運長在增進組織韌性和價值創造上就是關鍵的行動者。據此，他們往往是執行長的候補者：2021年時Fortune 500與S&P 500公司有近27％的執行長是從營運長升上來的，比其他內部職位多。

作者在2022年與現任、前任數名營運長進行訪談，瞭解他們在面對挑戰時最關鍵的技能為何。許多受訪的營運長都難以適當地使用時間：僅約三分之一的時間可用作策略規劃，其餘就要用來監督人員、處理當前營運優先事宜。其他的挑戰還包括：管理工作場所的特殊需求、面對數量膨脹的股東、自動化的快速升高，以及因疫情而起的公司不動產問題。

以下，是受訪者提出、關於營運長需精通的五個能力。

1.更能預測變化。現在，動盪就是常態。公司及其營運主管需要準備任何會中斷營運的事件。營運長必須掌握市場脈動。

2.與其他關鍵部門合作，協助制定議程。跨部門議合對營運長而言很重要，特別是當涉及行銷與銷售。瞭解客戶價值主張，對營運主管很重要，而營運與行銷部門之間有緊密的關係，可帶動更佳的客戶經驗。

3.有效地與董事會議合。疫情以來，董事會更重視與高階經營團隊緊密合作。營運長應善用此機會，提高董事會看待營運的地位。

4.在文化、技術上推動卓越營運。在市場動盪中要卓越地營運特別困難。卓越是由成果而定義的，比如達成或超出利害關係人的要求、提高客戶服務，或成功執行行銷活動。

5.創意地管理人才。

每個營運長議程中的核心要素，雖然依公司及經營條件而異，但還是可以歸納成以下幾個主要元素：

*願景。僅22％員工相信，他們的主管對組織有清楚的方針。最有效的營運長會確保策略授權。

*計畫與執行。這是「如何」實現願景。這應該是看未來6、18、36個月，並為每個團隊設計倡議組合。

*利害關係人議合。營運要卓越，有賴於利害關係人議合，包括對客戶、董事會、公眾與員工。

*組織與人才。沒有任何一個營運長可以獨自運作。最好的營運長會找到最佳的團隊並善用他們的力量。他們也會準備接班人，以確保在他們下台或晉升後業務延續。

*個人運作方式。營運長需要管理他們如何運用時間、要注意哪些面向、他們如何領導，以及如何與利害關係人互動。

資料來源：https://www.mckinsey.com/featured-insights/mckinsey-explainers/why-do-organizations-have-coos