"What are the responsibilities of a CIO versus a CTO?"於2023年12月11日刊載於McKinsey網站。以下分享一些內容。
資訊長(chief information officers，CIOs)與技術長(chief technology officers，CTOs)要確保組織的技術競爭力。將新技術建立到策略和營運模式的組織，會比沒有建立的組織更可能成功。
這些高階經理人有同樣的責任，但兩者性質有所不同。隨著1990年代與2000年代通訊技術的爆炸，技術長角色變得越來越要與資訊長交織起來—資訊長一般參與更多的是技術支援及強化公司裡的資訊與知識管理，而非推動產品策略。
技術長之進化
組織內的所有領導人並不是每一個都需要「瞭解技術」。但在長字輩主管中，應該要有人(通常是技術長)負責瞭解新的、可能會使營運中斷的技術、掌握對組織的危險與機會，以及觀察整個組織和採取行動，以協助制定、執行全面性的因應措施。
傳統上，在發展或強化公司產品和服務上，技術長對技術趨勢、政策與流程提供單一觀點。但因為技術會持續進步，故技術長的角色也會不斷改變。
技術長和長字輩裡的其他技術相關職位不同是：技術長要同時關心產品和技術發展。其他在數位方面的長字輩職務，較傾向於營運模式及數位產品，並且比技術長更注意公司內部。
最有效能的技術長會具備一些特質，可將技術機會轉化為永續的成功：
*在設計思考上，深入瞭解客戶及流暢性。
*深度瞭解公司當前技術。
*對於瞭解正在發展的新技術，存在好奇心。
*對於新技術之重要性和可能使用，存在敏銳度。
*有能力建立外部人脈，包括大學、新創公司與創投。
*精通系統工程。
*願意挑戰現況。
根據其職位及特質，以下是技術長可採行的四個不同風格：
1.在高控制、資源缺乏環境下的挑戰者。他們會運用有創造性壓力及否決權，透過對業務單位的活動與流程作詳細審查、提供外部觀點及嚴謹性，來增進研發績效。挑戰者的工作描述是：關注外部連結、策略和投資組合管理。
2.在高控制、資源充足環境下的負責人。在他們的控制下，會集中所有研發人力和預算，以便完全從事公司的產品與技術發展。負責人的工作描述是：關注於策略與投資組合，還有程序與人事管理。
3.在低控制、資源缺乏環境下的影響者。他們以檢驗者(sounding board)的角度行事，對企業領導人提供研發計畫的諮詢，並為最重要的想法取得資源。影響者的工作描述是：關注於內外部的連結。
4.在低控制、資源充足環境下的推動者。他們關注於透過強化流程、交流想法及增進技術水平（或透過提高對少數關鍵計畫之投資），讓資源與發展之運作更快、更有效。推動者的工作描述是：關注於建立能力、內部連結，以及流程和人事管理。
資訊長會怎麼進化？
資訊長典型上要管理所有與資訊、溝通技術有關的事宜。這包括政策與實務發展、規劃、編預算、給資源與教育訓練。但在今日敏捷的組織裡，對資訊長的要求有點不同了。今日的資訊長要建立系統與基礎設施，讓人們在敏捷的組織中可以有效地工作。他們不是IT的管理者而已，而要提出產品願景、定義與推動策略性的技術主張。
為了讓IT成為價值推動者，資訊長應該扮演5個角色。
*業務的領導人。最好的資訊長不只和長字輩主管開會而已，他們也要花時間到部門與業務單位主管身上，瞭解第一線的現實。轉型的資訊長也要負責產生營收的措施。這會讓資訊長瞭解到技術對業務的重要性。
*改變的推手。轉型性資訊長的思維是認識到需要在幾年內推動改變。資訊長應該和所有組織的業務主管合作。這些關係應立基於共同目標、共同責任與當責性。資訊長也需要能清楚說明「為何」要支持轉型，以及清楚定義與企業成長之間的關係。
*搜尋人才。技能落差一直被視為是數位轉型的最大阻礙。資訊長應關注的不只是培育最高層的人員，還有留住他們。有兩個方案已證實有效：重新思考如何吸引技術方面的明星、以及培育內部人才。
*文化變革。人們會想要豐厚的薪水，但他們也想要被重視。轉型也需要合作的文化—在整個技術團隊裡，以及技術和業務兩方之間。
*技術翻譯。資訊長需要將技術轉譯給領導人。技術的決定對企業的重要意義，應該要很明確—這有賴資訊長的說明。
執行長與董事如何支持資訊長？
根據作者與近150位高階技術主管與企業經理人訪談後，整理了5個執行長與董事可支持技術主管的方法：
1.確保長期授權與支持。許多高階經理人猶豫要不要投入資源與時間，以實現現代的IT。資訊長需要說明的不只是IT如何產生價值，還有時間表。真正看到成果往往需要2年以上的時間。
2.符合原則。在缺乏原則下，IT常會因不同部門都提需求而捉襟見肘。因此，資訊長必須擴大資源到彼此無關的措施上，而難以投資更大、跨部門的措施—但後者最終才能有益於整個組織。董事會與執行長可透過連結到策略性業務目標來提供協助，讓資訊長聚焦於正確的措施。
3.讓企業成為技術人才的磁鐵。人員與人才策略，是企業最重要的措施之一—但人才策略卻往往不為公司所重視。關於技術人才，董事會與執行長在吸引與留住人才上，可扮演關鍵角色—藉由支持這樣的文化，讓人們不只是感覺有創新的自由，還有創新的期待。
4.瞭解技術的重要性。董事會與執行長一般擅長於供應鏈、營運相關的複雜問題—卻常沒有將此拓展到IT。為從董事會與執行長獲得更佳的指引，資訊長對於IT對於經由獨立評估發揮多大的作用，提供明確的看法。之後，董事會就可在深思熟慮下挑戰資訊長，推動對企業而言重要的技術進展。
5.建立技術素養。執行長與董事會層級的技術素養，是轉型成功的重要推手。在充分的技術素養下，董事會與執行長能更有效地挑戰伙伴—他們知道需要透過聘僱人才、提供預算、關注資源以建立數位能力這些方式，來投資IT。在此脈絡下的技術素養意味，對於技術可帶動價值、需先跨越哪些阻礙有最基本的理解。
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