本篇"Why is collaboration key to CMO success?"於2023年11月17日刊載於McKinsey網站，以下分享一些要點。
行銷部門的責任已擴大超出了我們所想像的傳統行銷。執行長與董事會會給行銷長比過去更多空間，大膽規劃行銷如何促進長期成長。約有八成的執行長相信，行銷長可成為成長引擎。現在的高效能行銷長有成長的企圖心、整合長字輩主管、監看個性化並建立與顧客有關的行銷部門，以及讓其他主管支持行銷議程，使每個人都朝向同一個方向前進。
但行銷長不能單獨做這件事。領導性組織的高階經理人相信，各企業部門(從銷售、生產創新，到財務、技術與人資)都應該參與行銷。其他長字輩主管也需要認為行銷是推動成長的潛能，並視與行銷長合作會帶來具體價值的機會。行銷長有責任要向其他長字輩主管闡明這項潛力。
以下是三種類型的行銷長：
*統合者。這類行銷長精於促進跨部門合作。他們會透過以長字輩主管懂的語言來說明—行銷如何可達成長字輩主管的需求，以確保其他長字輩主管眼中關於行銷為何有清楚的定義。因此，他們才可能在經濟下行時還能保住預算，且任期還多出48％的時間。
*獨行者。這類行銷長或許是很棒的行銷者，但沒有受到其他長字輩主管的完全支持（或有深度的關係）。獨行者傾向關注短期活動，比如廣告或社群媒體。他們會被執行長視為行銷人員，而非對等的伙伴。因此，他們常說執行長不瞭解、不信任行銷。
*朋友。這類行銷長是最常見的，有點介於統合者與獨行者之間。他們在長字輩層級裡可能有一兩個盟友，但無法將行銷議程擴散到整個組織上下。他們不擅長用其他長字輩主管的語言交談。因此，技術長就會視他們是技術上的「顧客」，而非推動創新的伙伴。
財務長通常會對行銷長有最嚴厲的批評。受訪的財務長裡，有45％說行銷提案在過去之所以會被拒、難以拿到完全的資金的理由，是因為他們沒有清楚展現出與價值的關係。
為克服這個挑戰，最有效能的行銷長會使用先進分析來展現：行銷能推動更清楚、可預測、顯著的價值。他們會以指標來建立企業案例—其能反應出結合著績效行銷的重要財務價值，而非對財務長而言不重要的指標。
對於技術長，行銷長與科技長會發展一個共同的願景：如何整合從不同、彼此獨立系統而來的資料，並用來深入瞭解顧客、進行個性化互動以及預測顧客行為。覺得要為行銷措施結果負責的科技長，更可能會投入專屬資源到行銷上。
新的行銷強者具備跨領域的能力。在作者的經驗裡，成功要依循以下幾個關鍵原則：
*讓行銷能力成為最優先的策略重點。強化行銷能力這件事是無法外包的。公司經理人及行銷主管應量化相關的價值，並宣布以營收為核心、而非成本。
*把單點連成團隊。不只是數位團隊成員與傳統品牌行銷者需要提升技能。領導性的企業會擴大其學習計劃，納入其他關鍵利害關係人與跨部門伙伴—包括內部與外部的。
*策劃一個供成人學習最佳實務的計畫。學習計劃應該要支持取得新技能，並協助行銷者應用這些技能及知識到其工作上。
*採行測驗與學習方法，並在上路後繼續調整計畫。學習計劃應該對第一批學員進行測試，使該計畫在廣泛推廣出去前能夠強化。
*把建立能力當成是一個持續的過程，而不是一場活動。組織應優先重視建立現有的知識，以及開發新資源。
*慶祝勝利以推動文化轉變。當行銷者瞭解到以不同方式做事的價值時，就更可能想要改變他們工作的方式。
.jpg)
沒有留言:
張貼留言