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2024年2月17日 星期六

董事會效能與未來的董事長:定義現代董事長角色的五個基本力量(B面):危機領導成為常態、董事會營運需要數位面的強化及機敏性-2024/02/17

本次繼續分享由Yasmine ChahedJo IwasakiDan KonigsburgWilliam Touche合著、202296日刊載於Deloitte Insights "Board effectiveness and the chair of the future: Five fundamental forces that define the modern chairs role"。內容為另外二個基本力量。

4.危機領導成為常態

董事長一致地指出,在日益升高的公眾審查下,今日的管理危機需要在決策、行動及溝通上具備韌性並加速。挑戰很快就會來到,而董事會只有很少的時間可在行動前完全消化、瞭解每個問題。的確,董事長與董事會或許被迫要放手一搏,在資訊不夠充分下做決定。事實上,某些董事長說,他們公司現在一直都是在危機管理下營運的。

但在危機模式下營運,也有其效益。令人鼓舞的是,董事長非常瞭解他們自身和公司在壓力下回應、調整與接納數位科技的能力。由於擔心公司或許會在危機後走回老路,很多董事長正將此機敏及反應性的思維和行動,納入日常營運之中。

董事長可如何領導公司向前邁進

為支持敏捷性,董事長說他們的會議更短、更密集,並讓成員可以參加線上會議,把這些額外的會議納入他們的行程內。他們也會提高與執行長溝通的次數與節奏,並且增加和高階管理團隊的接觸。董事長也強調他們在為董事會和公司準備不確定未來上的角色,比如,透過領導情境規劃(scenario planning)的討論。

*更深入的參與。董事長認識到危機會加強他們對公司事務的參與。此效益是雙向的:董事會會有更多資訊能進行監督與做決定,同時管理階層也可取得有豐富經驗的意見,強化集體的責任感。

*把決策「授權出去」。弔詭的是,危機需要領導人涉入更多,但董事長與高階主管也必須注意,不能抑制了各地的決定權。特別是對跨國、跨區營運的公司。有一間在澳洲的公司呼籲各地的經理人在危機出現時「要先處理」,而不要等許可後行事。因此,董事長與執行長必須深思:如何、何時允許更多在地的決定,並在涉入性領導及靈活性之間取得健全的平衡。

*以人為本。無論產業或企業規模,董事長都說疫情逼著他們認真思考相關問題,比如工作場所安全、心理健康與文化。

*藉由對未知事宜的準備,來增強韌性。董事長都同意,董事長的核心角色就是協助公司準備無法預測的事宜,並變得更強大。許多董事長說,他們鼓勵更多情境規劃—對變動中一系列挑戰的因應措施進行測試,並思考相關問題(比如現金流與韌性)。

5.董事會營運需要數位面的強化及機敏性

董事會運作正在轉型。未來的董事長或許需要在新/傳統之間取得平衡:既要更敏捷及靈活地經營董事會,也要保障提供寶貴公司管理的基礎。

對於舉辦線上董事會,很多董事長都發現,這可更敏捷、時間更短、更常開會,更聚焦,也更容易開會,因為成員們在線上會議可以更有彈性,打破親自出席的限制。

但這也會失去面對面互動時的一些好處。遠端會議難以瞭解整個空間的氣氛、進行非語言的溝通。有些董事長感覺,如此很難進行更探索性的董事會對話。因此,董事長必須更努力於讓董事聚焦及專注。

董事長必須判斷在哪些條件下能有效運作,並鞏固基礎以促進董事會成功的運作。

董事長可如何領導公司向前邁進

董事長預期會從採行線上或親自出席會議這兩種選擇,瞭解究竟怎麼做才是有效的。比如,董事會或許會使用線上會議來討論延續性的董事會議題,比如監督流程、財務報導與風險。

同時,在親自出席的會議上,或許會討論涉及組織方向的問題,比如策略、氣候與科技,還有重大的勞動問題,比如DEI與高階經理人薪酬。為了讓董事會和委員會盡可能有效,董事長正持續探索如何預先閱讀資料及安排其他資料,以協助簡化會議流程。無論會議最後會怎麼舉辦,董事長都同意需致力於:

*挑戰議程。董事長說,他們正仔細考慮管理階層交給他們預讀的資料的和其他資料。有一位董事長回憶先前在董事會上,管理階層「只提供他們想讓董事知道的事」,但許多董事長說,也必須要預防資訊過量。比如,董事長或許會考慮,資料是否包含了關鍵資訊,而沒有不必要的細節。

*促進平衡與控制。為達成共識及信任,董事長都同意必須確保董事會在受尊重的方式下運作。一位加拿大公司的董事長說,「平常不太講話的董事,值得聆聽他們的意見,因為他們可能帶來不一樣的觀點。」讓較少發言的董事表達的一個方法,就是擴大他們的責任。有一位美國公司的董事長說,「在董事會上若有董事表達不如預期積極時,其中一個最好的方法就是讓他擔任一個委員會召集人。」

*建立共識。為了有一個成功的董事會,董事長最重要的素質就是建立共識的能力。董事長們強調,共識不代表每個議題都一致同意;而是董事可在信任的環境自由表達意見及合作。一位比利時的董事長說,「因為治理問題最終是由董事會決定,而非由董事長決定。在討論後,監事會(supervisory board)要以共同的立場表態。」

*聰明地使用委員會。董事長普遍指出,將科技或特定議題指派給委員會的價值所在,可讓董事會不被過多的細節所淹沒。考慮董事會、董事長今日面對到為數眾多的問題,專家委員會或董事會諮詢小組的工作,看來只會增加。與此同時,比利時的董事長也指出委員會擴張的風險:要是把太多事務交給委員會,那董事會可能會難以監督關鍵問題。

*建立與維持董事會的一體性(community)。董事長可協助董事會凝聚,從一個個有才能的人進化成一個成功的團隊。相關作法或許有親自或線上的聚會。還有,董事長們都同意,對新董事有一個紮實、積極的初任講習(induction),對於建立一體性與維持延續性很重要。各地區的董事長都說,歡迎獨立的董事會評估。一位南非的董事長指出,評估會展現個別董事的長處,也是替換表現不彰董事的機會。另外持續的董事會進修也很必要,而教育必須針對特定需求與目標,比如可能擾亂產業的新興議題。在發起進修計畫之前,董事長應考慮:「在董事會和委員會上有哪些知識落差?」董事長們也強調,透過「反向指導」計畫聆聽年輕世代觀點的效益。

*讓多元性與包容成為治理的當務之急。董事長們強調要培育新的董事會成員,因為他們可能會提供與現有成員不同的觀點。重要的是,董事會不能只有多元而已,還要包容每個人,讓他們感覺能夠表達、分享他們的觀點與智慧。

*培育董事會內外的人才。這引出了一個重要問題,即董事長對於發展董事會、整個組織未來人才上,扮演著什麼角色?董事長對於讓最佳的人才進入組織,可協助從最高層定調—這包括了董事會本身,還有公司其他職位。

資料來源:https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/leadership/board-effectiveness-chair-of-the-future.html

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