McKinsey在2023年11至12月間有一系列探討長字輩主管的文章。這一篇是"What is the C-suite?"，其中稍微提到幾個常見的長字輩主管，而詳細的介紹還有單篇。我們先針對本篇進行一些要點介紹，後續再對執行長、財務長、技術長、營運長、人資長各篇作介紹。
每個公司都自有其長字輩主管組成的方式：雖然大多數都會設執行長與財務長，但也有的會按營運模式與經營設置其他職位，比如科技長。有些長字輩主管受歡迎程度起起伏伏：2000年時，Fortune 500與S&P 500公司有48％會設營運長，但到2018年時降至32％。
本篇列舉了幾個最常見的長字輩主管：
*執行長。這是企業最難做的職位。雖然執行長可獲得其他長字輩主管、整體企業員工的協助，但他們本身對公司命運要負擔最終責任。當目前產業轉型出現前所未見的進展時，執行長的工作比以往更大、更艱難。不是每個執行長都會成功：只有五分之三的執行長在就任的前18個月內可達成他們的目標期待。
*財務長。多年來，財務長都只管理公司財務就好。但這個職位的內涵大幅擴張。今天，財務長在價值創造上是執行長最主要的伙伴。溝通，是現代財務長關鍵的條件—包括要對投資人與董事會，也要對長字輩主管及各營運單位主管。財務長業要負責管理風險—包括現金、實體資產、信用、策略等等面向的風險。
*營運長。每間公司對這個職位實際上定義不一。負責營運的高階經理人基本上要負責公司如何將產品推向市場，以及以最佳方式推動這件事所需的組織能力和團隊。最有效能的營運長，應該做好準備處理異常的營運中斷—這件事現在越來越普遍了，而且他們要善於和長字輩主管、董事會還有企業上下所有人士議合。
*技術長與資訊長。現在快速變遷的腳步，可派任這兩個主管讓組織在技術上具有競爭力。這兩個角色有何不同？簡單說，技術長是監督組織在外面對到的技術，而資訊長則基本上負責內部技術。
*行銷長。行銷長負責公司產品與服務之銷售。除非他們能直接帶動成長，否則不太會被認為有效。為達到成長目的，行銷長需要高度投入和其他長字輩主管的伙伴關係。特別是，他們需要學習財務與技術團隊所講的語言，以便在價值創造陳述上能溝通行銷的作用。
*轉型長。轉型意味改變。轉型應該要動員整個組織、根本性地重新部署公司如何營運、員工與經理人如何工作。為了達成這類的變革（以及管理伴隨而來的動盪），因此公司需要一名轉型長。
*人資長。最近不再一成不變：他們越來越會被要求要採取不同的管理方式，人資現在正成為組織內推動改變的引擎。因此，人資長與過去有很大的不同。
關於這些長字輩主管要合作，主要需要什麼努力呢？
數位轉型
就算長字輩主管裡有轉型長，成功的數位轉型還是要所有長字輩主管參與。要讓數位和AI轉形成功，組織就需要讓業務、技術與營運彼此更緊密合作，以推動數位創新。要做到這一點，除了提升技能並建立功能性、分配技術以及打造資料的環境以外，還要推動某種類型的轉型，讓組織超越同業。
引領工作的未來
從2020年開始，企業地震級的營運中斷層出不窮。這些中斷越來越反應著我們如何運用時間。當長字輩經理人衡量新的工作方式時（包括混合型工作），他們也在訓練經理人遠端領導、重新思考流程，以及重新思考如何協助員工在自己職位上成長。
供應鏈
供應鏈一詞在最近幾年在經理人心中的地位大幅上升。但在Fortune 200公司裡很少有執行長具有供應鏈背景（僅11％）。這意味著：仰賴供應鏈的組織（今日幾乎是每個組織了），其長字輩經理人需要加快腳步，以確保營運流程順暢。
多元性
根據今年McKinsey和LeanIn.Org合作的Women in the Workplace 的報告，57％的長字輩經理人是白人男性。換言之，長字輩裡的女性比例達新高。自2015年以來，女性長字輩主管的數字從17％升至28％，尤其在副總裁與資深副總裁層級的比例，更是快速成長。
但這距離真正平等還有一段距離。因為在公司中間管理層的進步還頗落後，而高階經理人與董事的比例各自成長3％與4％，意味公司最高層的女性比例仍然很低。
關於改變文化上，無論從內部或從外部晉升，常會難以進行文化上的改變。部分原因是，許多經理人相信，他們缺乏正確衡量文化的方式。
對於想要推動轉型的經理人而言，在此有兩件事要注意：
*目的明確。制定明確的策略優先事項、適時建立團隊、嚴謹地評估組織文化，還有投入充足的時間以準備工作方面的個人需求，是讓新職位成功的關鍵。
*提供組織支持。組織可能會因為轉型失敗付出高昂代價。對於讓新成員加入的經理人團隊之準備，應該發展系統性的方法來支持新領導人，並結合正式培訓與軟技能（像個人培訓）。
https://www.mckinsey.com/featured-insights/mckinsey-explainers/what-is-the-c-suite
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