我對ESG的關心與一般追求熱門潮流、墜入細節指標不一樣。因為參訪過公司、聆聽過經營者和執行員工的聲音，所以更在意治理(G)推動議題的作用，也就是公司如何設計負責機制，以及如何向上報告、對外報導。這一篇“ Corporate governance structures in Asia: Does where the sustainability function sits affect a company’s climate strategy?“是由Robin Hicks所撰寫、2023年8月29日刊載於Eco-Business上，就是探討這個議題，中間也看到了麥潤田教授的看法。以下分享一些所看到的要點。
亞洲多數公司的永續部門，都是從負責溝通的部門發展出來的。這意味永續只是形象工作嗎？還是永續領導人可以推動真正的轉變。
根據人才招聘機構Russell Reynolds Associates去年的研究，70％的亞洲公司永續領導人有溝通背景—較其他區域比例更高，其他地區的永續部門的領導人，來自於高階、策略性的角色。
在亞洲，僅十分之一的永續領導人具備策略或供應鏈管理的背景，亞洲的永續領導人更偏向於「說故事的人」。在另一份針對亞洲大型上市公司的研究裡也發現，約27％的馬來西亞永續長、17％的新加坡永續長，均具備ESG相關資格以及先前工作經驗。
有ESG聘僱經驗、或直接擔任過永續職位的專家告訴Eco-Business ，紮實的溝通背景的確是永續長必須具備的技能，包括連結內外部利害關係人、建立品牌形象，以及管理名譽風險，不過，他們不太在意改善公司環境足跡的印象還是存在。「溝通型的永續長」在工作時，需要有明確責任的適當報告結構。
領導Russell Reynolds永續和客戶實務的Michelle Chan Crouse說，在亞洲有業務的跨國企業，因為不在亞洲做主要決策，故永續長會以溝通決定為主、而非做決定。Russell Reynolds的研究也指出，43％的亞洲永續經理人服務時間只有1至3年。
當永續性日益成熟，公司更可能成立單獨的永續部門，永續領導人有更能跨部門合作及自主權，或者將永續長提升至長字輩主管。但是這個在亞洲很少見。
Monetary Authority of Singapore及海鮮公司巨擘Thai Union的永續長Darian McBain，現在經營亞洲一間永續顧問公司，她觀察到，永續的定位反映了組織所認定的最高風險。若永續被視為是法律風險，永續領導就會向法務長或風險長報告。若永續被視為是行銷機會，該部門可能就會向行銷溝通報告。
Sustainable Finance Institute Asia與Governance for Stakeholders今年所公布的報告發現，在亞洲大企業裡，最常見的是兩種治理結構：第一種是由董事會監督永續性，而沒有任何委員會負責特定的氣候目標或成果；第二種是由多個現行委員會負責。通常參與永續治理實務的是三種委員會：風險、審計與薪酬。
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公司治理專家、也是該報告的主要撰寫者麥潤田教授說，重要的是，負責永續治理與管理的單位和個人有適當的職權與支持。「他們不能只靠現有資訊，還要主動考慮需要什麼資訊才能履行責任。」
監理機關一般不會規定公司一定要設單獨的永續委員會，麥教授說，因為就算設了一個額外的委員會，也不代表公司能更有效地處理永續風險與機會。此外，要是有太多不同的委員會，董事會也有責任太分散的風險。
在最近PwC的報告裡，永續長向執行長報告，代表「這個永續長是有影響力的」。
這份對亞洲上市公司的報告發現，近半的馬來西亞(45%)、新加坡(48%)公司任命了永續長，但沒有說他們向給報告。僅少數公司會揭露報告關係，最常見的是向執行長或類似職務者報告。該報告也顯示，僅22％的受調查馬來西亞上市公司有任命永續長。
Eco-Business也觀察到，具有溝通背景的永續長認為身兼兩職有利有弊。像可口可樂、Foodpanda 及BMW Group Asia都設有雙重任務的永續長，作為負責溝通的經理人。新加坡的BMW Group Asia永續領導人就負責溝通，最近調往了銷售職位。
Chan Crouse說，成功的永續長知道如何整合永續和商業目標，這兩個方向並不衝突。
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