永續長自己未必永續。這篇文章給我最大的感覺。這篇是由Robin Hicks所寫、2024年5月15日在刊載Eco-Business網站的"Chief sustainability officers are burning out. Has the role become unsustainable?"，對於現在越來越多公司設永續長、甚至以後搞不好是強制設置而言，十分有參考性的經驗分享。當然，前提是公司設永續長是要玩真的。
另外2024年5月15日在商周網站，也看採了這一則自己身為永續管理師的觀點：“ESG證書有用嗎？考到ESG證照就能入行當綠領？行內人提5點勸深思“。網址：https://www.businessweekly.com.tw/carbon-reduction/blog/3015599
也是第一線的觀察與體驗，比如->如何判斷自己適不適合做綠領？5項反思
1. 薪水發展潛力沒有想像中的高
2.即使有證照，還是要花半年才能獨立作業
3.你能忍受長時間的不確定性和挫折感嗎？
4. 你耐得住一年一次的大專案，每年重頭研究一遍嗎？
5. 盡量挑「真心想做永續」的公司？
總部在新加坡的奢華品牌永續長，最近辭職了，原因是「筋疲力盡」(burnt out)。他感覺不受高階經理人支持，也不瞭解如何定義永續、他自己的角色。所有只要跟永續沾上邊的事，都會在他的待辦清單上。他對Eco-Business說，每項任務都落到他的工作範圍內。
Diana Guzman是保險公司Prudential的新加坡永續長，最近在社群媒體上分享她精疲力盡的經驗，她形容是：「我們這一代的沈默殺手」；「傷疤幫我辨別了什麼是重要的事情」。
burnout這個字在全球健康組織方面的定義是：一種職業現象，與無法好好管理的長期工作壓力有關。雖然疫情提高了永續性在董事會上的重要性，但是公司必須回應越來越大的監理壓力，以強化其環境與社會資格，但並非所有公司都會給永續長工作需要的資源、也未必不會拉大他們的工作範圍。
根據招聘機構Acre對超過2200位永續專業人士的全球普查發現：三分之一的受訪者非常、或有點不滿於他們取得的資源，同時所有產業的高階經理人都非常懷疑在這樣的資源下，能夠達成其永續承諾。
Eco-Business與在印尼、香港、新加坡的醫療、金融服務、不動產、運輸、棕櫚油等產業的永續長進行訪談，以理解為何他們可能越來越筋疲力盡。以下是作者歸納出來的幾點：
不受支持且孤立
企業界對ESG的反彈（在美國開始，但擴散到全世界）以及反對漂綠與綠色噤聲，給永續長帶來壓力要證實其存在之正當性，因為現在這份工作已經不是遵循或「方格打勾」了。但是在高階經理人支援不足下，又要讓企業轉型，資安長認為實在很難應付。
雖然Acre的普查發現，給永續團隊的資源變多（儘管亞洲公司比歐洲或北美慢），但某些公司這件事進行的不夠快。
一位飯店集團的前永續長覺得自己很孤單：「若轉型要花很長時間，永續長就會變得不永續。...永續長在工作範圍擴張下，很難處理這麼大的工作量。」
某些經理人說，但縱使公司給永續長加人手，也難以找到對的人。一位香港的永續長說，「每個人都想要永續，但大多不具備專業技能。流動率非常高，能力漂洗也是一個問題。」
持續擴大的工作
以前有段時間公司永續關注於環境管理、勞工、健康與安全。但現在轉變到風險管理與價值創造，而新的領域正快速成長。公司必須衡量的最新指標是生物多樣性。
總部位於新加坡的棕櫚油公司Golden Agri-Resources的永續溝通長Anita Neville說，「永續變得更廣、更深。除非你有所界定，否則幾乎包含企業所有事務。」Neville有30年的永續經驗，相當同情不瞭解其職位所需、以及如何變化的永續長們。
要精通所有事務的專業人士
永續是廣泛、複雜、不斷變化的領域。永續長擔心其他部門同仁期待他們瞭解各領域的所有事宜。這就讓在公司內部管理期待十分困難，特別是對新進的永續長而言。
一位新加坡金融集團的永續長說，「當我被聘任時，同仁假定這些工作已經完成了，永續在我一到任很快就會『解決』。但剛好相反。這工作是才開始有人做。期待我們知道所有事，可以透過永續計畫掌握所有部門，根本是瘋狂的。當你肩負橫跨公司多重部門的多重任務時，真的很有壓力。」
香港運輸公司的永續主管說，「永續是每個人都該重視自己從事的領域，特別是社會領域。」
這個工作很大一部分都是跟上世界變化腳步。一位有擁有超過20年永續經驗（在該產業很罕見）的金融公司永續長說，「一邊要做實際工作、一邊又要跟上產業發展，是很困難的。」一份在2023年針對亞洲最大上市公司所做的分析發現：僅27％的馬來西亞永續長、17％的新加坡永續長具備ESG相關資格，以及先前有此領域的工作經驗。
頭帶兩頂帽
由於永續領域成熟，故公司在建立單獨的永續部門，基本上是由永續長直接向執行長報告。在永續仍屬新領域的公司，永續長傾向由其他部門兼任。這在亞洲特別常見，亞洲的永續主管是從溝通部門來的，而且要身兼兩職(頭帶兩頂帽)。一位香港的永續長說，「擔任兩份工作的人通常自願從事永續職位，因為他們對『為善』有熱誠。但時間一久，做兩份工作就會有負面效應，特別是因為『熱誠意味你更可能做著超越能力太多的事情』。」
Acres的普查發現，頭帶兩頂帽的壓力顯現在：越來越常見臨時或契約型的永續專業人士。在英國的Acre永續業務總監Tanith Allen說，「許多專業人士認為契約是規避在永續上戴兩頂帽子的方法，因為契約典型上只會做一個專案。」
當永續長身兼多職時，就會有危險。Allen說，這會造成「專業人士因角色分配不當而產生工作過量的連鎖效應。」
雖然有看到，但沒被聽到
永續長是有高能見度的職位，但看到不保證被聽到。一位新加坡金融服務公司的永續長說，這個職位壓力最大的是：試圖說服人們支持永續議題。
對於直接向執行長報告永續長而言，這可特別困難。新加坡家族企業不動產公司在香港的永續主管說，「能夠完成的事、速度都是受限的。在家族企業若企業主不支持，是成不了事的。」
泰國永續顧問機構Reset Carbon執行長Liam Salter說，永續團隊的主管若非長字輩主管，基本上就矮了一截，通常缺乏技能和領導人互動、溝通該部門對企業的價值。永續從業者多屬技術出身，不會被視為企業內夠高的層級，能夠成事。
新加坡金融機構的永續主管說，「縱使你有董事會的支持，但總還是個專案經理或負責人而已。你還必須一一請示，要是沒有人特別照顧，這是非常困難的一件事。」
反永續長
這適用於公司開始任命第一位永續長的狀況，大多在亞洲。當永續長上任，任務就是讓存在數十年的制度轉型。歐洲Acre的永續業務主管John Whitfield說，這通常會造成「反永續長」的出現，典型上是組織內最有權力的人，拒絕永續長提出的改變。
他說，「這些人或許會覺得改變等於是侮辱了他們多年的投入，這是人們面對改變很自然的反應。」Whitfield指出，永續長在面對這些人時需要巧妙的改變管理技能，不過這種技能很少會出現在工作要求上。
香港不動產公司的永續長說，急於改變、急於見效的永續長，不免會筋疲力盡。「你必須花些時間瞭解文化，特別是在保守的亞洲公司。」她還指出，她花了超過兩年時間才讓同仁站在永續議題這邊。
隱藏的價值
永續為公司帶來的價值，對高階經理人而言未必明顯。這就會讓擔心預算縮減的永續長壓力大增。香港不動產公司的永續長說，「得永續獎、或進入道瓊永續指數，是無法說服財務長的，因為這不會影響股價。要是公司狀況吃緊，我們的預算是第一個會被砍的，因為財務長沒有看到錢。」在高階經理人薪酬未連結到永續目標的公司裡（以亞洲最多），永續長要證明其價值是特別困難。
帶著罪惡感的行善者
永續長默默地承受苦難。Acre普查發現，若承認筋疲力盡會有羞恥感，對很多人而言，表現自己不知所措是一項禁忌。新加坡財務公司的永續長說，「永續主管會不敢表現筋疲力盡，因為這個角色帶有道德性。他們不知如何停止，因為總有重要的事有待解決。」
Reset Carbon的Liam Salter還說，以時尚業的某些永續長為例，很難說「不」，而且等著解決的問題非常多，但人力很薄弱—通常兩三個人要做一整個團隊的事，而他們沒有時間做好所有事。
永續顧問機構Sedgewick Richardson的集團永續總監Louisa Noble說，她最近與一個看來「有點失敗」的永續團隊會面，因為他們花太多時間關注評等機構要求、客戶要求與報導標準。這些已超過他們的能力。「看來他們似乎因做更多事而感到愧疚—從事永續事務的人是天生的『行善者』，但是他們需要更多支持。」
對抗筋疲力盡
有八年永續長工作經驗的Anita Neville說，「這項工作需要韌性、耐心與務實。這個工作是馬拉松，而不是短跑。但是他們被要求要以跑百米方式跑馬拉松。但我們無法每件事都跑百米。我們必須準備妥協，當我們知道永續很重要，且必須完成時，這其實很不容易。」
Neville說，搞清楚優先性有助於取得內部支持。偶爾需要一些手段，引導人們到你想的方向上。她還說，非政府組織及市民社會的熱度，可用來提高永續長的優勢。
永續主管通常對工作都有熱情，也難以妥協。一個香港運輸業的永續長說，但永續長必須接受權衡、「樂於小進展」。
建立同儕人脈很重要。香港不動產公司的永續長說，「一旦你走出辦公室，意識到你不並孤單、同樣面對一個問題時，工作量就會少些。」
照顧自己也很重要。幾乎每個Eco-Business訪談的永續長都說會在工作前運動。某些會沈思。新加坡金融公司的永續長說，「你需要學著區分能控制及不能控制的事務。」
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