公司在繼任計畫中常犯的前五大錯誤-2024/06/10

這篇是由A.Scanlon、Dale M. Zupsansky與Stephen Sawicki所寫、2024年 4月 16日在Hunt Scanlon Media刊出的“ Top Five Mistakes Companies Make with Succession Planning“。

任命錯誤的執行長會帶來巨大的成本，並對士氣、生產力、聲譽、文化及獲利產生負面影響。光從財務的觀點來看，在全球，非計畫性的執行長更換，每年會給股東造成1,120億美元的損失。儘管如此，根據Odgers Berndtson的Robert C. Satterwhite與Mats-Ola Bydell一份新的報告顯示，很多公司的執行長繼任計畫仍不夠成熟。報告指出，「缺乏外部比較基準、根據短期目標的任命、準備不足的候選人、依靠過度自信的高階經理人，以及評估數據不足，都是領導人任命不當的主因。」

在這份最新的研究裡，Odgers Berndtson解釋了為何這些錯誤會讓公司付出這麼大的成本，以及為何解決這些問題，將有助於董事會任命對的執行長。根據該人才搜尋機構的調查，以下是公司在執行長繼任時，常犯的前五大錯誤：

1.沒有與外部市場進行基準比較

理想上，執行長的繼任者來自於組織內部。畢竟，內部候選人擁有寶貴的機構知識、深刻瞭解公司的文化與價值觀、提供持續性與穩定性，並展現出其具有潛在成長與領導力。Odgers Berndtson說：「然而，許多公司僅仰賴內部候選人，沒有考慮外部市場。因此，他們沒有比較基準，無法正確評估他們的內部人才是否低於、符合、或超過要達到成功所要求的產業標準和領導能力。」

Odgers Berndtson的報告指出，「外部候選人的比較基準，可以讓董事會辨識領導技能的落差，並考慮新的觀點與經驗。這提供了董事會機會，將內部候選人的獨特領導概況、經驗及成就與外部市場進行比較。最重要的是，它會確保組織聘僱最有資格與經驗的執行長來維持競爭力，以便在快速變化的經營環境下領導公司，不論他們是來自於組織內部還是外部。」

2.根據過去績效聘僱

除技能、特定職能、職位適合度以及整體能力以外，Odgers Berndtson的報告指出，對執行長的評估應該基於公司的長期策略。該人才搜尋機構說：「換言之，他們必須考慮公司將經歷的轉型，與未來三至五年將面臨的挑戰，以及執行長在推動、強化與支持這些努力方面，需要成為什麼樣的領導類型。董事會常常過份重視候選人既有的成就及經驗，低估了他們在新的、複雜及模糊不清的狀況下，如何轉變和勝出的能力。如此，新的執行長更可能從事他們已經擅長的事務，而非以調適及預期轉變所需的敏捷加以回應。因此，候選人如何面對轉變、是否具有變革性思維，以及在長期願景上具備的敏捷度和韌性，應該是他們是否適合這個職位的重要因素。」

3.缺乏合格的內部候選人

Odgers Berndtson的報告也指出，很多公司認為其經營團隊成員可填補離任執行長的職位。對此，該機構解釋說，董事會或許認為其長字輩主管有執行長所需的能力與經驗，因為他本來就是高階領導團隊的一員。

Odgers Berndtson說：「其實，現實剛好相反：一旦高階經理人擔任長字輩主管，通常就認為他們不再需要發展與訓練。特別是當公司不考慮外部市場時，董事會就只有一批準備不足、未經發展的候選人。因此，對於區別誰是準備好的，以及誰沒準備好當執行長，落實高階經理人的領導力發展及評估是很重要的。對於那些未被選為執行長的內部候選人而言，將評估轉化成為發展活動是很重要的。若沒有花時間提供詳細的回饋，可能面臨心懷不滿的高階經理人的離職風險，從而導致原本可避免、成本高昂的離職情事。」

4.處理過度自信的高階經理人

許多高階經理人相信他們具備擔任執行長的能力。然而，根據Odgers Berndtson的報告，沒有嚴格挑戰這個假設的繼任計畫，就可能出現對於這些候選人的評估，只是依照其擔任部門主管的成就，而不是他們是否適合擔任成功的執行長。該研究指出，「這樣的風險是，任命了一位『部門型的執行長』，只能從某個職能部門的角度來設計和執行策略。他們缺乏處理更廣、組織層級的挑戰與機會，所需要的系統性思考及意識，因此變得很侷限。這個方法的後果通常是無法贏得同為執行長候選人的前同事的支持，造成高階領導團隊無法團結與合作。」

這問題可以透過持續的領導力發展予以緩解─鼓勵領導人系統性思考和行動，並透過獎勵正確行為的激勵措施。比如應該根據業務單位的成功，以及作為高階領導人的成就而受到獎勵。該人才搜尋機構說：「發展也應該以支持性、建設性的方式進行，包括辨識和處理當前及未來職位之間的落差，以及和高階經理人合作制定加速其領導力的計畫。」

5.使用不充分的數據來衡量該職位

董事會在選新執行長時，經常仰賴感覺與直覺，但這就是選任決定會出錯的原因。評估過程必須嚴謹、講究方法、標準化，並應將候選人與職位角色、團隊及組織情境進行比較。

Odgers Berndtson說：「遵守此最佳實務可以確保董事會一致地考慮最佳的候選人。為了有效地將候選人與需求職位，以及彼此相互比較，需要建立對每位候選人都一致的標準，並在評估適合度時，考慮過去的成功及未來的潛能。心理測量評估和以能力為基礎的面試，是這種方法最重要的部分，並且運用三角測量以深入瞭解候選人的人格特質、認知能力及領導潛力，並掌握其弱點、機會、風險及不當行為。由此產生的高階經理人資歷簡介，會有助於理解候選人是否適任，並做出明智的決定。」

資料來源：https://huntscanlon.com/top-five-mistakes-companies-make-with-succession-planning/