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2024年1月10日 星期三

開始規劃下一任執行長,永遠不嫌早-2024/01/10

產業專家都同意:開始規劃下一任執行長永遠不嫌早。大多數專家表示,董事會應該聘請一位高管的招聘者,不只是協助即時接班需求,也要留意外部人才。執行長接班就是董事會的關鍵責任之一,在執行長平均任期不到七年的狀況下,董事會必須選擇不僅能夠在當下領導公司,也能在未來發生市場動盪,以及在公司競爭定位戲劇性變化時,可以帶頭的領導者。

根據顧問機構Spencer Stuart表示,標準普爾500指數(S&P 500),在 2022年有56家公司任命了新的執行長,比2021年的48家高,更換的速度回到了疫情前的水準。這些新領導人面臨的環境是充滿挑戰性的,疫情改變了世界,股東行動主義變得更容易施壓公司及董事會,並越來越期待執行長對分歧的社會問題表示他的立場。

NACD的領導人Peter Gleason說:「組織在對的時刻擁有對的領導,是可以創造奇蹟的。而在不適當的時間出現錯誤的領導,就會變成災難。」

Nancy MayBoardBench Companies的創辦人與總裁,經營一間專注於董事會品質、延續性及董事配置的治理顧問集團。她表示,內外部候選人各有其風險—前者可能善於功能性角色,但是他們能領導嗎?後者可能試圖將先前公司的文化與經驗融入現有組織,這可能會造成災難性後果。

May說:「董事會常犯這樣的錯誤,若我們有財務問題,就升財務長上來。若我們有法律問題,就升法務長上來。」

May表示,成功的執行長知道對公司而言未來是什麼,以及陷阱可能在哪裡,May認為,所有這些都是為了公司這個唯一的角色,「以盈利方式獲得並留住客戶。就這麼簡單。」她還補充,董事會不只要把執行長的接班,始終當成心裡最重要的事,還應該比平常更加果斷。

Deloitte建議董事會不只要聘任執行長,也要在就任後就支持他們。Oven說:「董事會應該積極支持執行長的發展、並提供諮詢、教導—整體上支持他們所聘任的執行長成功。這就是他們對股東的責任及受託義務的一部份。」她表示,接班計畫應該關注於幾個關鍵主題:瞭解成功領導人應具備的特質與技能、清楚了解當需要執行長接班時,董事會要遵循的策略、確保董事會具備所有競爭市場與對比參考的資訊,以及最後,董事會在尋找和指導新執行長上有明確的權責。

儘管研究顯示,有32%董事說改善執行長接班計畫非常重要,但是存在董事之間或與CEO的不信任仍揮之不去。PwC一份針對約800位董事的調查發現,將近一半會解雇同仁。專家表示,今天執行長和董事會之間的關係比前幾年挑戰性更大,部分可能與董事平均任期將近九年這個事實有關,顯示比起解雇其他董事同仁,他們更容易解雇執行長。

高階經理人搜尋及管理顧問機構Heidrick & Struggles的合夥人Lyndon A. Taylor表示,當事情出錯時,通常顯現的是董事會與執行長之間看待公司當前或未來的處境存在落差。Taylor說:「當我們看到運作不順時,就是兩者之間存在落差。」

Heidrick & Struggles追蹤25個市場上最大公司的執行長數據,並分析了共1,169位執行長的資料。該機構的2022年報告顯示,在20212022年夏季之間的執行長任命有64%是內部的,較前一年61%還高。69%是初任執行長,是三年來最高的比例,且其中有13%是女性,高於2021年與2020年。

過去,股東只優先看財務績效,但是責任已經擴大。專家說,變化起於2019年,當時有近200位執行長表示,公司不應該只主張股東利益,還要考慮其他利害關係人,像員工和更大的問題—像環境。

這就讓公司思考:執行長在策略願景以外所需的新判斷技能。領導人需要瞭解,何時對文化問題表達意見是有利的,同時也很重要的是,何時不要涉入會比較明智。這些與決定某件併購案是否應簽字、或要投入幾百萬資金到品牌行銷,是完全不同的技能。

資料來源:

https://fortune.com/2023/07/03/ceo-succession-planning/

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