這一篇是由Anthony Saitta與Miriam Wrobel合寫、2023年7月28日刊載於Directors & Boards網站的文章"Driving ESG Accountability Through Executive Compensation"。就我參訪公司的經驗，有些公司現在會在考量經理人KPI時納入一些ESG要素，不過能講出全套思想與邏輯的不多，大致是跟著趨勢走。這一篇就是探討這個問題，可供參考。以下分享相關問題及作者的見解。
客觀設計激勵薪酬結構，不是新聞。不過針對ESG目標而設的激勵計畫，還相對較新。因此，當公司初步考慮採取這種方法時，常見的問題是：如何正確地將ESG整合到經理人薪酬計畫之內。
唯有在健全的ESG生態系統裡面，有效的ESG經理人薪酬計畫才會成功。此系統立基於兩個董事會職權範圍內的要素：
(1)完全瞭解對公司最重大的ESG風險和機會
(2)具備可驗證的系統，追蹤重大資訊與關鍵績效指標，評估公司達成這些ESG目標的狀況
當董事會同意已達成ESG生態系統的要求，薪酬委員會就可開始考慮：將ESG整合到其經理人薪酬計畫。薪酬委員會應該至少要評估下列一些問題，以便將ESG成功整合到經理人薪酬之內。
ESG目標納入到公司經理人薪酬計畫裡哪一部分？是年度激勵薪酬的部分，還是長期激勵計畫，還是兩者都有？
董事會在決定ESG納入經理人薪酬時，要採取深思熟慮的方法，因為這方面沒有一體適用的方法。目前為止，ESG最常納入的是年度激勵計畫。這個方法符合下述的看法：公司應該每年都進步，並朝向長期ESG目標前進；投資人一般想看到的是—根據達成財務結果及股東報酬的長期激勵計畫。另一方面，公司通常以未來數年特定目標之達成，來辨識長期ESG目標。因此，將ESG整合到長期激勵計畫，或許更適合公司的ESG策略。
ESG目標應如何納入薪酬結構？他們應在整體獎金中有特定的比例嗎，還是是一個調節機制？
若具備基於達成財務目標激勵計畫，則薪酬委員會可能會傾向在原結構中，再加一個根據ESG績效評估而訂的調節機制—比如增減15％至25％。這個決定也應該考慮到，有多少ESG指標會納入該計畫之內，並同樣基於公司的重大性評估。
*公司有辨識出1、2個高於其他因素的ESG風險獲機會嗎？若有，正確的方法或許是：在整體激勵性獎金中讓這些目標有一定的百分比；或作為決定整體獎金的調節機制。
*相對地，若公司有3個以上相對一樣重要的ESG目標，則較適合用計分卡的方法，藉此公司可透過全部的這些目標來評估整體績效。
應該如何評估ESG目標的績效？
薪酬委員會或許傾向採質化方式評估績效，因為並非所有ESG目標都能精準地量化。若使用這種方法，薪酬委員會就應該能提出評估背後的嚴格評估及嚴謹方法。量化評估的主要優勢是，就經理人薪酬結構裡現行財務目標而言，它更接近於當前的最佳實務。若這些目標太容易達成，會引發批評；若標準太高，則公司或許會有名譽風險：無法達成最重大ESG目標。
薪酬委員會重要的是記住：在薪酬計畫裡添加ESG目標，只是整合ESG到計畫裡的第一步。第二步是在年底時揭露績效指標和實際支付。雖然在企業發展局勢中新共識是：將ESG納入經理人薪酬是推動當責性的重要方式，但這件事是沒有一體適用的方法。
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