【清明時節、加開】永續長在就任前90天要做什麼事-2024/04/04

這篇是由Allison Fass所寫、2024年2月26日於GreenBiz刊載的"What to do in the first 90 days as a chief sustainability officer"。分享了三位永續長的看法—每一位都是在過去兩三年間才擔任此職位的。

這個場合是GreenBiz 24在2024年2月初舉行的一場永續研討會，並在"How We Built This"之名的小組討論中提出的看法。這三位永續長分別是：在美國麻州、為糖尿病患者生產自動胰島素輸送系統的Insulet in Acton公司的Lisa Brady；位於芝加哥、為Hardie Board房屋壁板製造商James Hardie的Jill Kolling；位於紐約、資產管理規模達6500億美元的私人投資機構Apollo Global Management的Dave Stangis。

以下這幾個步驟，是他們建議永續長在就任前幾個月做了會有效的事：

瞭解現有流程及結構

永續長要盡可能瞭解他們公司的產品、客戶需求及文化。重要的是要瞭解組織內的成員有誰、如何做決定，以及永續風險和機會可能在哪。Stangis回憶說：「我在一個有許多不同業務部門、信貸及資產的複雜公司，我就是花了很多時間與公司其他主管互動，以瞭解他們的業務。」

解釋健全的永續計畫會像怎樣

高階經理人與所有層級的員工通常不瞭解永續計畫是如何制定的、實際上怎麼運作。Stangis描述了在Apollo面試時建立永續部門的狀況—在面試時問及就任後的第一季計畫是什麼時，「我問了執行長和兩位共同總裁，成功的定義是什麼？他們沒有答案，因此必須協助他們。」

讓領導人對範圍與企圖心取得共識

在衡量對永續的看法、以及公司領導人之差異時，Kolling 把經營團隊分成幾個小組。每個小組都會拿到一張卡，上面列有公司應追求的永續措施，比如「制定溫室氣體減排目標」，另外還有三個選項：「我們一定要做」、「做了會比較好」以及「不用做」。Kolling對回應如此不同感到訝異。「同一個事項，有一組寫不做，而其他組寫明日必須要做。我驚訝於我們意見如此分歧。」之後她讓整個經營團隊對其所制定的策略進行投票，確定他們都會朝向同一個目標前進。

跨出同溫層

先前的工作裡，Kolling會與那些願意合作的高階主管合作。她回憶說，「我不想花時間再去討論永續是否是個趨勢、或氣候變遷是否真實存在。」但當她加入James Hardie，她希望所有高階經理人都買單，「我知道要教育整個經營團隊，攜手及同意。」

進行基礎性的重大性評估

Brady在進入Insulet時是改行，她的起點是提出一份四個月的路徑圖，以理解這一行、這家公司的關鍵問題，並開始蒐集範疇1與範疇2的基本資料。這會有助於定義她的企圖心有多高，以及擬定一個健全的五年計畫，包括增加資源需求。

逼我們向前的目標

Kolling在James Hardie制定了2030年與2035年的計畫，但也有可供公司內部追蹤的三年短期目標，作為提交全球領導層之季度區域計分卡的一部分。Insulet的永續報告要團隊保持進度，因為資料是要公佈的。

讓大家都願意為ESG工作

與其和其他部門競爭，不如找方法：將永續主張納入員工日常本就在做的營運目標。Brady如此建議，「他們會真正願意與拓展，使你的計畫向前邁進。」

資料來源：https://www.greenbiz.com/article/what-do-first-90-days-chief-sustainability-officer