(1)女性在副總和長字輩主管層級的晉升並不如表面樂觀
Katy McFee在2024年9月24日的Forbes上有寫這一則觀察："Women’s Gains At VP And C-Suite Are Less Promising Than They Appear"。
每年McKinsey與LeanIn.Org都會發佈其Women in the Workplace報告，這是對美國公司女性狀況做的最大型研究。今年是第十年，包含許多重要的見解，從對女性的微侵犯，到建議公司可如何做得更好。
其中一個最引人注意的見解，就是過去十年間有「斷梯」(the broken rung)現象，這與玻璃天花板不一樣，是指女性在進入初階管理層時，晉升率就已經低於男性同仁。
這篇是由Lisa Holmes所寫、2024年9月25日在Directors and Boards刊出的"How Boards Can Help Harness Human Capital"。
對董事會而言，將人力資本專長整合到期治理結構，不是只有好處，這對有效領導力與組織成功而言很重要。當企業局勢持續變化，董事會也必須要關注打造成功基礎的人。
*以人力資本專長來強化董事為決定。將人力資本專長納入董事會，可使討論及策略規劃更為豐富。藉由讓人力資本專家進入董事會，董事能加強做明智決定的能力—讓組織目標和其員工目標保持一致。
*對人力資本措施進行策略監督。優先重視人力資本專長的董事會，對於監督和影響高層人力資本策略可做好準備。藉由視人力資本為企業成功重要元素，董事會可推動措施來強化人才發展、推動多元性與包容，以及促進積極的企業文化。
*以人力資本見解來掌握併購。在併購時，人力資本專長的角色變得特別重要。有效的人與文化整合，可左右交易案的成敗。London Stock Exchange Group執行長David Schwimmer說，文化一致性，通常是併購中最有挑戰性的一部份。董事會可運用人力資本知識來引導：
**文化整合：從一開始就強調一致文化的重要性，可確保領導人優先重視財務目標及以人為核心的結果。
**盡職調查：鼓勵對標的公司的員工與文化契合度有全面性的理解，這可讓董事會辨識出與人才流動、文化一致性相關的潛在風險。
**選任領導人：針對新合併實體就領導團隊之選任提供監督，十分重要。確保領導人掌握文化複雜性，可帶動更順利的整合流程。
**改變管理：倡導健全的改變管理策略，可協助在過渡時維持員工道德及生產力。
**遵守ESG原則：董事會亦可確保人力資本符合ESG目標，實現對DEI的承諾。
對董事會而言，人力資本專長之整合，是在今日複雜經營環境中最重要的策略。PepsiCo的前執行長Indra Nooyi強調，優先重視此專業，可強化組織韌性及適應力，特別是在關鍵過渡期裡，比如併購時期。最終，重視人力資本專長的董事會，不僅可推動永續成長與創新，亦可強化組織長期成功之基礎。藉由認識人員在達成企業目標上的重要地位，董事會可做出明確決定，促進繁榮的組織文化和競爭優勢。
資料來源：https://www.directorsandboards.com/board-issues/talent/how-boards-can-help-harness-human-capital/
Forbes在2024年 9月 16日有這一則由John M. Bremen所寫的” Why Boards Are Focused On Human Capital Governance And Risk”。
有效能董事會越來越優先重視其在監督和治理人力資本的角色。他們的焦點包括在勞動市場發展、技能短缺、繼任計畫、留任、員工福利以及成本，還有新科技（比如人工智慧與量子運算）及地緣政治風險。他們視這些措施為體現有效經營判斷的重大要素，並且符合公司策略和創造競爭優勢。
在全球疫情和「大辭職潮」後，吃緊的勞動市場伴隨著通膨及衰退問題，再加上遠端工作及技術性顛覆，故有效能的董事會今日會認為處理人員問題是強大盡職管理的基礎—公司如何創造及維持長期價值。
(1)日本期望公司對縮減交叉持股保持誠實
Nikkei 在2024年 8月 23日報導，日本經濟新聞(Nikkei)已經獲悉，由於憂慮某些企業正隱匿其真實意圖，若公司把策略持股重新分類為因投資目的而持有，日本將要求上市公司揭露更多資訊。
此舉正值機構投資人升高壓力，要求日本公司削減「策略性」持股(在日本通常以此來維持業務關係)，因為這種作法無助於成長。約2600家上市公司(總數的三分之二)至少與一家公司有交叉持股。
公司把持有特定股票目的從策略因素改變為投資目的，需要在其年報中解釋原因，並且表達該股票的發行人是否同意最終出售。這樣做的目的是為了確保他們並非試圖在書面上削減交叉持股，但實際上卻繼續持有。
這篇是由Don McGuire所寫、2024年1月16日刊載於CFO網站的文章"The CFO’s Role in Navigating Change"。以下分享一些要點。
工作場所的變動會對財務有巨大影響，掌握它的起落，對推動股東回報很重要。因為變化是免不了的，因此制定永續成長的策略路徑，需要有替代路線圖。從管理財務成長到協助動員員工，財務長都提供獨特的觀點與視野，如此可能提供寶貴的見解，建立迎向未來的組織。
採行可能改變遊戲規則的科技，像生成式AI，一定會有助於未來策略。
(1)財務長領導力的演進：從數字運算者到策略伙伴
Forbes 在204年 9月6 日刊出了這一篇由Henri Steenkamp所寫的“ The Evolution Of CFO Leadership: From Number-Crunchers To Strategic Partners“。
過去數十年，財務長的角色有顯著轉變。傳統上，他們被視為是主辦會計(chief accountant)，但現代的財務長已經演進為關鍵的策略伙伴，並且影響與推動公司策略、績效、衡量及成長。這種範圍的擴大反映了經營風貌更為廣泛的變化，於是敏捷、創新與策略遠見已是成功之必要條件。
這篇是由Sydney Carlock、Rose James與Faten Alqaseer合寫、2024年9月28日在Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊出的"Doing More, Saying Less: Trends in DE&I Compensation Metrics"。以下分享作者們所觀察到的八點趨勢。
為了判斷公司關於DEI（多元、平等與包容）方面的薪酬指標在2022至2023年間是否有任何重大轉變，作者分析了近半的S&P 500公司委託投票聲明書，判斷公司是否取消或增加DEI激勵指標，還是修正了關於這些指標之揭露。以下是該研究的八個要點。
