這篇"Your Succession Plan Is Not A Leadership Development Plan"是2026年8月12日在Forbes網站刊出的文章，與其他地方看到的觀點類似。這篇的摘要是：
很多公司錯誤認為找到高潛力的領導人就好，但其實繼任還是會失敗。Harvard Business Review的研究顯示，長字輩交接弄不好，造成S&P 1500公司每年近1兆美元的損失，因為就算有繼任者，卻沒有所需的發展。真正的準備不只是潛力，還有透過派任工作證實他們能面對模糊性、跨部門影響以及使用高階領導力判斷運作之能力。積極發展策略很重要，包括讓候選人接觸企業問題、給高階經理人權限，以及善用高階經理人教練。公司必須問：繼任者哪邊還沒準備好，現在做了什麼讓他們做準備，並確保有強健的領導人才庫，避免成本高昂的危機。
太多執行長把找到高潛力領導人與發展他們兩件事混淆。在組織圖表上填人名不是發展。這只是好看的期望式思考。你不會想要當關鍵高階經理人突然離任時才發現有差，而且替代他們的人還沒準備好。
準備度需要證明。不是假設。當前角色的成功是一種重要訊號，但不保證這個人就一定適合下一個職務，或者真正適合高階職位。
準備必須在工作中測試。觀察潛在繼任人可在向上一層樓後能繼續領導，最可靠的方法就是—受指派從事挑戰任務時的表現：
*面對模糊及更高風險的決定；
*影響在其直接職權範圍以外的人；
*管理更廣的跨部門責任；
*以高階領導人被期待的能見度及判斷力運作。
讓教練成為減緩風險工具。別等到領導人被指派最高階職位時，才發現他們難以合作，或缺乏高階管理能力。在任何會造成昂貴的失敗交接這類傷害之前，就先使用高階經理人教練來看到盲點。
以下是針對每個關鍵職位繼任準備度的四個檢驗問題：
1.我們已確認了誰？
2.我們需要他們在新職位上做什麼，而且是當前沒有做的？
3.他們具體還沒做好什麼準備？
4.我們針對這件事現在做了什麼？
最糟糕的狀況是，在需要繼任人時發現他們沒有準備好。
當職位出缺前已具備嚴謹的規劃及發展計畫，你就可以在關鍵人員離任時，避開混亂、不確定、隨後的動盪。
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