這篇是2026年8月13日在Hunt Scanlon網站刊出文章：Why Succession Planning Is Critical to Reducing Leadership Risk。
最近Ascentria Search Partners的報告表示，太多公司仍視繼任為定期的人資作業，而非核心的經營策略。他們說，有效的繼任計畫不是辨識出替代者，而是當領導人離任時組織可持續運作。
很少人可以回答這個真正重要的問題：若關鍵領導人明天就離任，組織該如何保持運作？關於繼任計畫的對話應該早就開始且時時維持。但事實上並非如此。
根據Gartner，38%的人資長對於明年實現繼任管理目標有信心。此落差顯示：組織在定義繼任計畫和實際完成之間並不一致。
Ascentria報告說，「隨公司擴大，決策會變得分散。專業化程度升高。機構性知識會集中在少數人。領導人負擔的責任會比過去廣得很多。當其中一人離開、晉升、精疲力盡或陷入瓶頸，影響就會擴散出去。」
報告還說，「當組織擴張，他們通常會不知不覺更仰賴極少數關鍵人士。當公司在擴張時沒有同時發展人才庫，脆弱程度就會隨之升高。這可不是領導人管道。而是負擔了。此動態尤其在創辦人領導、私募支持的公司頗常見，這種公司領導人(通常是創辦人、執行長或關鍵部門的主管)會變成組織的核心。決策會往他們那邊走。關係會以他們為中心。機構性知識會在他們身上。每個重大決定仰賴某一個人的組織，很少會有真正的繼任策略，因為其營運模式不會創造繼任條件。」
以下五個跡象，是Ascentria提出用來判斷繼任計畫是否真實的標準：
1.只有一個人知道重大決定是怎麼做的。
2.晉升造成的缺口，比找人填補更大。
3.每個重要決定實際上都要到執行長。
4.領導人發展每年才討論一次，而非持續的。
5.流失一位高階經理人，會阻塞很多措施。
繼任討論裡最常見的模式是可能與準備度相混淆。報告說，「績效卓著者常被視為繼任人，僅是因為他們今天的成功。領導人的準備是需要證據的，而非假設。任命一位繼任人不代表他真的合適。準備需要精心設計、真正接觸決策，以及真正評估落差—而非只有每年方格打勾一次。組織就算確認了繼任人，但沒有相應投資其發展，並不會降低領導風險。」
Ascentria報告說，公司會在併購、投資或進入新市場前定期做盡職調查，但領導團隊在執行繼任計畫上卻沒有這樣做。繼任計畫可不是人資的事而已。也不是遵循作業或應急文件。它是組織的盡職調查—這個流程要誠實評估領導人能力是否夠支持規劃的成長。繼任計畫要有效，唯有企業領導人親自負責。人資的決策是建立條件，讓此責任關係實現。
資料來源：https://huntscanlon.com/why-succession-planning-is-critical-to-reducing-leadership-risk/
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