董事會在準備下次危機時的角色-2025/10/09

這篇"Being prepared for the next crisis: the board’s role"是2025年在PwC網站刊載的文章，裡面還有一份報告：

https://www.pwc.com/us/en/services/governance-insights-center/library/assets/pwc-gic-being-prepared-for-the-next-crisis-the-boards-role.pdf 

以下分享一些內容。

企業領導人準備、因應顛覆事件，或許會決定公司復原狀況，以及是否更強壯。以下，作者從三個關鍵時刻，來探討一些在考慮公司準備時應處理的關鍵領域。

董事會效能在不確定下是由什麼推動的？-2025/10/08

這篇"What drives board effectiveness amid uncertainty"是由Barton Edgerton與Jamie Smith合寫、2025年8月21日在EY網站刊出的文章。以下分享部分內容。

Corporate Board Member與EY的Americas Center for Board Matters對近200個公司發行公司董事做了一份調查。很多董事會承認：公司過去成功的策略，未來不再奏效。這個世界快速變動下，很多預測董事會會面對到公司的重大轉型。有超過三分之一董事說，外部因素對其控制組織決定之影響，明顯高過於內部因素。或許不令人意外的是，近四分之三(73%)說，由於不可預測的變化狀態持續，故他們的策略正持續改變，而且有六成說，他們的策略在未來12至18個月要改變。

董事會文化在評估方面的作用-2025/10/07

這篇是Howard Brod Brownstein所寫、Directors and Boards 與2025年 8月 20日刊出的文章“Board Culture’s Role in Assessment and Evaluation“。

關於公司文化作為績效關鍵因素的重要性，已經有很多的論述。若是沒有符合公司文化，或是不受到支持，就算是「最傑出」的公司策略都可能會失敗。美國國家公司董事協會（National Association of Corporate Directors）如此定義公司文化：「公司文化是創造組織特殊性的共同假設、價值及信念之總和。」當代最知名的商業評論員彼得．杜拉克（Peter Drucker）常被引述的一句話：「文化會將策略當成早餐吃掉。」

董事會本身也有文化，而且這種文化對董事會的績效可能有巨大的影響，這個觀點在商業相關文獻裡很少被認識或討論。然而，董事會文化常被忽視，在董事會評估裡也很少會被提到。特別是當評估是由董事會自己或提名／治理委員會所執行時。日本有一句諺語說：「清理河流要往上游走。」而觀察及報告董事會文化，應該是董事會評估的起點。

Overboarding政策的演進-2025/10/06

這篇"The Evolution of Overboarding Policies"是由Matteo Tonello所寫、2025年7月8日在Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊出的文章。是The Conference Board的報告內容。以下介紹一些內容。

要點：

*S&P 500公司裡，關於overboarding政策之揭露，從2020年的68％升至2025年的86％，反映投資人對強化董事會當責、能力監督的壓力升高。這個數字在Russell 3000從44％升至58％。

*公司朝向更嚴格的門檻，以便符合演變中的最佳實務：2020年Russell 3000公司有51％具有overboarding政策，允許董事可再服務至多4至5家公司，但是到2025年，數字降至37％，而有55％公司現在限制董事會至多可再服務3個董事會。

*雖然董事服務其他董事會的數字最近幾年有增加，但大多數仍僅服務一或兩個公開發行公司董事會而已。

*overboarding政策之採行，與公司規模、產業有關，大公司較可能會採適用於所有董事的政策。

*overboarding政策或許會推動董事會效能及更新，方式是協助確保董事具備充分能力以達成其職責。然而，由於董事會對非員工董事而言是兼職的，故過度嚴格的實務作法會有這樣的風險—太過簡化判斷董事效能之因素，並排除了具寶貴經驗、高品質的候選人。

董事兼任：身兼多個董事職務如何影響治理-2025/10/06

這篇是Nqobani Mzizi所寫，IOL於2025年 8月 19日刊出的文章“ Interlocking directorships: How multiple board roles shape governance“。探討overboarding這樣的問題。

董事同時服務於多個董事會的現象，也就是董事兼任（interlocking directorships），是治理中最持久的特徵之一。透過董事兼任，組織可以連結到更廣泛的網絡，並取得寶貴的知識，因而受到讚譽；但也因為權力失衡和治理失敗而受到批評。事實上，這本身沒有絕對的好與壞，其價值取決於怎麼對其加以治理。

董事會面對的一個核心問題是：如果有這種情況的話，董事兼任何時可以為治理帶來價值、又何時會削弱治理？

衡量董事會評估的最佳實務-2025/10/05

Directors and Boards在2025年 8月 14日刊出、Ian Koplin所寫的“ Evaluating Board Evaluation Best Practices“。內容不少，但頗值得董事會評估參考。

衡量董事會效能的標準，不僅是檢核表和法令遵循，這一漫長、有時坎坷的過程更是著眼於建立並培養董事會的信任、策略性參與及問責性。但是最能衡量效能的標準為何？以及如何隨著時間的進展持續追蹤這些指標呢？

The Honest Company的董事Alissa Hsu Lynch說：「最優秀的董事會帶來多元觀點與技能，並與公司使命、長期目標保持一致。董事會效能需要符合公司現況與未來的發展方向。以我服務於以使命為導向，具有顯著成長潛力的小型公司董事會為例，董事會的效能不只是履行其治理責任，還必須積極支持公司成長—即瞭解在演變階段裡的機會與風險。這也意味要靈活地提供最需要的支持，並強化管理階層聚焦於公司最優先事宜，這包括近期及長期的價值創造。」

執行長離任：策略性繼任計畫不可或缺-2025/10/04

"The CEO exodus: The imperative of strategic succession planning"是由Richard Roi所寫、2024年2月28日於IMD網站刊出。以下分享一些要點。

創紀錄的執行長離任，突顯了盡早、全面的規劃，是面對執行長繼任並確保順利交接到新領導人此複雜問題的關鍵。

根據高階經理人訓練機構Challenger, Gray & Christmas最近的資料顯示：2023年全年有超過1135位執行長離任，比例較前一年增加51％，而且是紀錄中每年執行長離任數最高的，這個趨勢讓董事會及股東相當擔心。

執行長繼任計畫，是公司長期領導策略的基礎。其涉及辨識、發展與交班給可能的執行長繼任人。若能有效執行，可確保領導力延續，並將營運中斷降至最低。

【執行長二三事】(1)為何執行長健康是董事會忽視、又最便宜的治理保險；(2)研究：英國大公司繼任計畫很弱-2025/10/04

(1)為何執行長健康是董事會忽視、又最便宜的治理保險

這篇是由Julian Hayes II所寫、2025年8月31日在Forbes刊出的觀察與見解"Why CEO Health Is The Cheapest Governance Insurance Boards Overlook"。

根據Bloomberg，去年，Russell 3000有42％的執行長離任是被解任的，較過去十年的三分之一高。光是資遣費中位數就高達620萬美元。招聘與挖角繼任人還要再加900萬的簽約獎金。

搜尋、顧問服務、留任獎金以及不可避免的法律和公關費用，快速揚升至數千萬美元。這是一個真實的打擊：PwC估計，逼執行長交接的成本，比起計畫好的繼任計畫，耗損平均18億美元的股東價值損失。執行長離任不只是貴，也是董事會面對到最昂貴的治理失靈。

【AI與董事會治理】每位董事對董事會AI準備度應詢問的什麼-2025/10/03

這篇"What Every Director Should Be Asking About AI Board Readiness"是2025年8月28日在Directors and Boards刊出、Joe Mayberry寫的文章。以下分享關於董事會方面的內容。

本文要探討對董事會最重要的AI關鍵面向，並提供董事應對管理階層提出的重要問題，以確保他們在AI打造經營環境下，具備正確的思維、審慎地善用機會，並建立韌性治理。

【AI與董事會治理】當AI改變一切時，你需要強大且明智的董事會-2025/10/03

這一篇是由IESE Business School策略管理教授、IESE基金會公司治理主席Jordi Canals所寫、2024年2月21日於Forbes India刊載的"As AI moves to change everything, you need a strong, informed board of directors"。這裡來分享一些內容。

董事會應該要瞭解AI及其對公司的影響，因為這可能會改變公司競爭力、培養所需能力，以便在未來有效地服務客戶。AI或許也會提出新的機會與客戶價值主張，提高生產力和改善效率。因此以下五個主題，是每個董事會在採用AI時應該討論的。

【一窺薪酬委員會的任務】薪酬委員會：董事會應知道的事-2025/10/02

"Compensation Committees: What Board of Directors Should Know"是Board Portal在2023年8月9日刊出的文章。

什麼是薪酬委員會

薪酬委員會決定公司高階經理人薪資和其他形式薪酬。

典型上，薪酬委員會兼具管理和策略功能，而且負擔的任務不只是建立、審視薪酬包裹，還有確保這些事宜都符合更廣的公司價值與目標。

最佳的薪酬委員會是如何演變的-2025/10/02

這篇是由Deborah Beckmann與Cody Hervert合寫的文章"How the Best Compensation Committees Evolve"。2025年8月25日在Directors and Boards刊出。以下分享一些內容。

經營策略、宏觀環境以及高階經理人薪酬實務，所有都以越來越快的速度變化，薪酬委員會或許無法馬上提出所有的解答。不過，領導性的薪酬委員會可因應動盪與不確定調整，找到正確答案，縱使答案一開始不明確。委員會可有效回應變動中的局勢—透過確保薪酬實務會支持策略優先事項、充分運用委員會不斷擴充的職權，以及領先薪酬與投資人趨勢。

薪酬計畫在專門針對長期策略目標設計之下，會最為有效。當目標改變（不管是因應宏觀經濟挑戰，還是經營策略改變），前瞻性的薪酬委員會，需要夠敏捷與彈性調整薪酬計畫，以因應新的狀態。委員會要這樣才會成功：

人資長在ESG方面怎麼扮演關鍵角色-2025/10/01

這篇"How Can CHROs Play a Key Role in ESG?"是2022年十二月在Egon Zehnder網站刊出、Alessandra Tosi與Cecilia Varzi所寫的文章。

2022年十一月時，義大利Egon Zehnder邀請義大利企業界頂尖人資主管，一起探討人資長如何在形塑組織ESG策略和措施上，扮演更積極的角色。本文就是說明他們的關鍵看法，特別是人資主管可如何成為支持組織的永續倡議者，成為未來生活的正面力量。以下針對發揮職能一部分進行介紹。

是什麼讓永續主管角色發揮最大效能呢？小組成員的經驗提出了幾個關鍵證據：首先，永續主管需要讓ESG是可接觸的，不是複雜的科學，故組織內的人們才會瞭解它是可管理的—縱使有上千個新政策看來頗嚇人（光歐盟區就有3000個規定）。

為何人資長必須將人放在永續策略的核心-2025/10/01

People Management 在2025年 8月 15日刊出了這一篇由Scott Lane所寫的：“ Why CHROs must put people at the centre of sustainability strategies“。

員工通常對組織永續措施缺乏信心。雖然很多員工在意永續，但大多認為難以瞭解：他們的角色如何進入公司更廣的永續策略。

根據一份對4000位英國及美國員工的調查，大多數(93%)員工說，他們不知道其雇主的永續目標如何應用到他們的工作。他們聽到偉大、崇高的誓言，比如2050年達成淨零，但不知必須怎麼做。

這個不一致會引發疏離，在某些狀況下會變得犬儒主義。員工是實現策略的人，若感覺疏離，縱使是最佳的計畫，還是難以轉化為實際成果，而且在企圖心及現實之間的落差在擴大。