這篇是Douglas Raymondn所寫、2025年8月11日在Directors and Boards刊出的"Board Minutes Are Not a Job for AI"。探討很新穎的主題：AI與董事會議事錄。以下分享一些內容。
當公司秘書使用生成式AI來做董事會議事錄，還是十分令人驚訝。用AI作為董事會工具，現在越來越普遍，而且被宣傳可減少設定議程、準備議事錄所需的大量工作。現在有一大堆程式可以用，但關於此發展是否有利於公司或董事會，還是不明。
關於在董事會上使用AI，最主要的疑慮還是：缺乏可靠性。縱使某些程式宣揚他們能夠辨識個別講者並逐字紀錄，但還犯錯及「幻覺」的風險還是不容小覷，此工具或許自然會造成公司秘書對重要細節減少警覺，讓重大問題持續存在。
這篇是由John M. Bremen所寫、2025年9月19日在Forbes刊出的"Lessons In Implementing Board-Level AI Governance"。以下分享其中提到的四個AI治理架構。
教授與公司董事Helmuth Ludwig和Benjamin van Giffen 對AI治理研究，包含了四個範疇的AI治理模型。他們最近更新了其報告，裡面有給董事會落實AI監督的指引和實務—針對不同狀況的四個支柱，且參照了National Association of Corporate Directors (NACD)數位與網路安全治理專案經理Dylan Sandlin、董事會成員Rima Qureshi與Samantha Kappagoda，還有 Data & Trust Alliance員工的意見。
這篇是Deloitte在2025年9月30日公布的最新調查結果。要點有：
*大多數受訪者(71%)說，策略風險監督與情境規劃，是董事會最能協助強化韌性之處。
*大多數受訪者(73%)說，他們的董事會會提升其活動及參與程度，特別是關於策略發展和情境規劃。
*長字輩主管及董事會受訪者(66%)都說，董事會和長字輩主管之間有開放、透明的溝通，是影響其組織韌性水準上的最優先領導因素。
這是AInvest 在2025年 9月 5日刊出、Julian West所寫的“The Evolving Audit Committee: A Catalyst for Corporate Risk Resilience and Shareholder Value“。
*審計委員會如今優先考量網路安全、ESG(環境、社會與治理)遵循以及人工智慧(AI)風險，從過去被動的監督轉為主動的風險盡職治理。
*研究顯示，在新興市場中較大型且獨立的委員會與較高的市場估值和更強的財務績效之間有關聯性。
*2025年監理更新要求委員會評估治理結構，將審計專業知識和股東價值及市場韌性連結起來。
*有效能的委員會預測風險、在勤勉與效率之間取得平衡，以便在波動的市場中推動公司韌性和投資人信心。
Directors and Boards 在2025年 9月 17日刊載一份調查結果。
PwC與世界大型企業聯合會（The Conference Board）合作發表的2024年版《董事會效能：對長字輩主管的調查》(Board Effectiveness: A Survey of the C-Suite)旨在感受一下管理階層對目前董事會績效的看法，而所獲得的印象不太好。該調查在2024年九月至十一月間蒐集了超過500位公開發行公司高階經理人的回覆，結果顯示經營團隊共同認為其董事會效能不佳或組成不當。高階經理人普遍處於想要董事會換血的心情。
這篇是由Bill Hayes所寫、2025年9月18日在Directors and Boards刊出的文章"If You Don’t Know Who the Underperforming Director Is, It Might Be You!"。以下分享一些內容。
在作者擔任上市公司董事的經驗裡面，很清楚的是大多數人不會不知道董事會上有績效不佳的成員。或許該董事無法出席會議，或許出席了但沒有準備或先讀資料，或許會議上沒有提供特殊或有幫助的見解，或許講一大堆獨佔了時間。
在PwC的Annual Corporate Directors Survey 2024裡，有49％的董事說，至少有一位董事需要替換，25％說是兩位以上。對長字輩主管的調查狀況更糟。PwC在2024年與The Conference Board合作的調查顯示，93％的高階經理人說，至少有一位董事需要更換，另外有78％說是兩位。
當你意識到自己已經阻礙董事會發展時，你會怎麼做？如果你確認是時候離開，你會有誠信不只離開，而是幽雅地離開嗎？
這一篇Carrie Pallardy所寫、在2023年12月5日刊載於InformationWeek的"Passing the Security Baton: CISO Succession Planning"，十分有趣，是針對資安長的「繼任計畫」，而不是董事會或全體管理階層的。其中提到的一些問題，比如資安長離開組織、資安長離職、資安長精疲力盡，以前我們也分享過。
https://worldofcg2023.blogspot.com/2023/11/b112-3-20231104.html
https://worldofcg2023.blogspot.com/2023/06/20230607.html
https://worldofcg2023.blogspot.com/2023/06/20230608.html
https://worldofcg2023.blogspot.com/2023/07/20230723.html
這樣接續探討，我們的圖像會更完整。以下分享一些要點。
資安長平均任期，比起其他高階主管相對較短。根據The Enterprisers Project，資安長平均只做了18個月。Gartner預估，到2025年以前，會有將近一半的資安長離開。
這篇是Forbes在2025年9月17日刊出的、ByNick Ryan所寫的"10 Red Flags Your CISO Is Just Filling A Seat"。提出十個警訊，十分有參考性。
無效的資安長會讓組織暴露於風險之中，等到你發現時為時已晚。其實有一些明顯的跡象可以觀察。
"Independent directors — how independent are they?"是Kang Siew Li所寫、The Edge Malaysia在2025年9月17日刊出的文章。雖然是以馬來西亞為背景，但抽選一些獨立董事原則性的論點，讓我們能更瞭解這個角色。
獨立董事的角色及其是否真的確保所有利害關係人利益（尤其是小股東），是一個屢次被提出的話題。
新加坡基金管理公司Pangolin Investment Management Pte Ltd的創辦人與董事James Hay，對某些上市公司獨立董事未能有效扮演好其角色，表達了憂慮之意，原因是控制股東的影響。
這篇是由Carlos P. Gatmaitan所寫、2025年9月8日在Daily Tribune網站刊出的"Leading the risk management journey: A board director’s duty"的文章。以下分享一些內容。
現實突顯出了公司需要結構化、系統性及特別設計的風險管理架構(Risk Management Framework，RMF)，這不是遵循行動，也不是公司治理與策略領導的重要工具。
在其核心部分，RMF是一個嚴謹的系統，以辨識、評估、減緩和監控風險。其目的是：保障企業價值同時實現機會。其目標不是避險（因為風險本就會帶來機會與創新），而是明智地管理，因此決定是在清楚明確下做的、韌性受到強化，以及組織會有信心地向前邁進。
完善建立的風險管理流程是：經過策略、財務、營運、技術和遵循面向的確認；受到可能性與影響所評估過的；有發展減緩策略；而且設計有監控系統。讓架構有效的條件，不是機制本身，而是領導人的承諾。強健的懂會會確保：風險監督納入治理。
這篇是由Elke Hofmann、Vineet Hemrajani與Greig Schneider合寫的文章"Why Boards Over-Index on Experience When Choosing a CEO (and What to Do About It)"，2025年9月11日在Harvard Business Review刊出。以下分享一些內容。
關於選任新執行長，風險頗高、存在很多變數要考慮，而很多董事對交接經驗不足（甚至沒有）。做錯這個決定會讓公司倒閉，沒有人想要跟做這種決定的董事會有關係。
他們的擔憂會讓董事會陷入一個以上的陷阱。
這篇"AI Adoption in the Boardroom"是由Rochelle Campbell所寫、2025年4月8日在Directors and Boards網站刊出的。以下分享一些內容。
大多數董事會都在關注：公司如何使用AI，而非AI如何協助董事會自身。Blue Shield of California的前資訊長、Movius董事Lisa Davis指出，雖然AI廣泛納入了營運，但董事會層級的採行仍很少。「沒人在討論董事會如何使用AI，看來答案稀少。」
風險管理就是一個AI在當下最能影響董事會的領域。AI為主的分析，可協助預測地緣政治變化，以及市場和供應鏈之動盪，還有監理挑戰—這些都可提供董事會更佳的決策資料。根據Conway，「預測性風險需要精細的機器學習，但AI可協助彙整全球資訊（金融、地緣政治與勞動趨勢），以利更佳的風險決定。」
這是Ken D. Kumayama、Sonia K. Nijjar、Jenness E. Parker合寫、Skadden 在2025年 9月 4日刊出的文章：“Do’s and Don’ts of Using AI: A Director’s Guide“。
當人工智慧（AI）聊天機器人與各種工具開始重塑企業運作之時—包括他們如何制定策略、優化工作流程、進行研發以及萃取大量資訊—個人（包括董事）也經常性地使用並依賴這項技術。
當董事會在衡量於公司部署此技術之效益及風險時，個別董事也需要思考自己在公司職務中如何使用這些工具。當中可能潛藏一些陷阱，而且部分或許不明顯。以下是快速檢視並提供避免失誤的技巧。
這篇是Harvard Law School Forum on Corporate Governance 在2025年 10月 7日刊出的文章“ ESG Shareholder Resolutions: Signal Failure?“。原文報告在此：https://assets.contentstack.io/v3/assets/blt9415ea4cc4157833/bltb1d417a2618bd1b2/ESG-shareholder-resolutions-signal-failure.pdf
關鍵要點有：
*在美國證券交易委員會（SEC）關於環境、社會與治理股東議案的新指導方針出爐後，2025年代理投票年有投票表決的提案數下降22％。
*傳統ESG議案（排除反ESG的提案）的平均支持率在這三年穩定在26％至27％。
*在治理與環境和社會（E&S）之間投票支持率的落差進一步擴大。傳統的治理提案平均支持率在2025年代理投票年為35％（2024年為36％），相較之下傳統E&S提案則為16％（2024年為20％）。
*儘管新SEC有所抑制，但支持率不佳的議案比過去利用更多的空間。E&S議案中支持率不到5％的比例，過去五年從8％升27％。
*有相當股東重視的E&S提案現在變得很少。在2025年代理投票年裡僅30個重大E&S議案，相比之下，在此之前五年每年都有超過100個。
*這些趨勢意味—對長期投資決定重要的永續因素，市場認為其有用性越來越低。
*美國與歐洲資產管理公司關於重大E&S決議案投票支持率，存在巨大落差，不過在2025年有些許縮小。
*美國前六大資產管理公司（貝萊德、德明信、景順、摩根大通、道富及先鋒領航）的重大E&S議案平均支持率，在2025年代理投票年為18％，而2024年是17％，最高峰是2021年的46％。
*2025年前六大歐洲資產管理公司（鋒裕、富達國際、法通、NBIM、施羅德及瑞銀）的平均支持率仍為91％，就過去五年來看仍然穩定。
World Economic Forum 在2025年 9月 15日刊出一篇Robert Metzke所寫的“Five reasons why sustainable value chains are good for business“。
永續是一個需要協調、合作以及勇敢採取行動的共同責任。成功不是單獨的作為；它涉及對最新的變動採取一致的策略、與伙伴合作，以及有意義的措施。因此，我們如何清理全球價值鏈，同時維持企業繁榮？
價值鏈橫跨整個產品生命週期（從原料到顧客使用），每個階段都會影響經濟、環境以及社會。處理範疇3排放代表投入整個生態體系。然而，公司採取範疇3目標的速度頗緩慢，對此提了很多理由—從資料不足與監理不明確，到基礎設施問題。
然而，在快速變動的氣候與監理環境裡，目標不是完美—進步才是。世界經濟論壇的執行長氣候領導人聯盟（World Economic Forum's Alliance of CEO Climate Leaders）一份報告強調，2019至2022年間整體排放量減少了10％。這個成就顯示，永續成長是具體企業價值的推手。
(1)代理投票季全球簡報：股東權與治理趨勢
這是Glass Lewis網站在2025年8月26日刊出的"Proxy Season Global Briefing Part 1: Shareholder Rights & Governance Trends"。以下分享一些內容。
這一部份的Proxy Season Global Briefing是提供關於全球股東權、公司治理的關鍵趨勢。2025年的代理投票季，看到更多股東親自參與股東會、亞太區治理改革，以及非財務報導查核的興趣越來越高。
這是Harvard Law School Forum on Corporate Govenance在2025年 9月 2日刊出、Tiziana Londero與 Daniel Blum所寫的觀察：“How Are Shareholder Meetings Changing and What Does It Mean for Corporate Governance“。
經濟合作暨發展組織（OECD）一份關於股東會及公司治理的最新報告，揭示了50個經濟體中股東會的最新演變，並有荷蘭、新加坡、南非、土耳其及英國的案例研究。
在股東期待不斷變化及數位轉型的背景下，股東會的演變對公司治理、股東議合而言有重大的意義。雖然大型機構投資人經常全年持續與公司議合，但對很多投資人而言，年度股東會是影響公司經營最重要的管道，包括高階經理人薪酬、永續政策與公司倫理。
這篇是由Shawn Cole所寫、2025年3月27日在Success刊出的"How To Build a Future-Ready Leadership Pipeline With Succession Planning"。
確保組織延續性及持續領導力傳統，有賴於使用繼任計畫的最佳實務。一些高知名度的領導人交接，突顯了公司在維持領導力穩定上，所面對的關鍵挑戰和策略決定。
特別加上被稱為是「銀色海嘯」的嬰兒潮退休，健全繼任計畫的迫切性在升高。作為領導人，瞭解積極繼任策略的重要性、預測到領導職位大規模退休的衝擊，以及落實最佳實務而建立領導層管道，對於確保無縫交接和延續組織成功而言，是十分重要的步驟。
很多高階經理人抱持著錯誤的觀念，常以為繼任計畫會威脅到他們的領導。自我中心和自我保護，會讓執行長與董事長忽視強大繼任計畫和領導人管道之發展。某些執行長拒絕參加、甚至主動阻擾繼任計畫措施，並錯誤地認為，他們可以控制離任的時機與方式。
對經理人、董事繼任計畫的重要性聽到很多。不過就跟公司接觸的經驗，實務上能妥善掌握這件事的公司不多。這一篇由Francesca Di Meglio所著，2022年7月28日刊載的“ 4 Succession Planning Mistakes“。提出了4個常見的繼任計畫問題。以下分享一些我覺得有趣的部分。
繼任計畫是一門藝術，人資主管應深入參與人才管道建立、判斷誰準備好可內部晉升，以及如何做出重大決策（比如誰應該領導像迪士尼這樣的跨國大企業）。繼任計畫就是一切。因為不佳的計畫會摧毀品牌與成功，也會喪失對領導的信任。
以下是幾個管理未來人才上常見的錯誤：
這篇是由Shaine Helsloot寫、2025年6月12日在Chief Executive刊載的"Succession Planning Is A Must For Today’s CEOs"。
根據高階經理人情報機構Equilar，S&P 500執行長的平均任期從2017年減少了34％，而在2024年後半，執行長離任率更是躍升24％。經理人介紹機構Challenger, Gray & Christmas資料也證實這個趨勢，2025年的執行長離職率創新高。
這個現象通常會對組織有巨大、負面的影響，尤其是未規劃或管理不當時。他們也會造成高階管理層的分歧、使績效與經營成果受限，並侵蝕團隊成員的信任和投入。影響尤其會傷害那些成長為主的組織（比如以私募股權支持的公司），以及高度仰賴員工的產業（比如醫療照顧業）。
這篇"What CEO Exit Crisis?"是Melanie C. Nolen所寫、2025年9月12日在Corporate Board Member網站刊出的文章。訪問業界人士，探討相當微妙的問題。以下分享一些內容。
2024年執行長流動率打破紀錄，S&P 500公司比前一年增加超過20％。早期指標顯示，今年會越過這個數字，因為執行長任期持續遽減—其背景是短期壓力巨大、升高的動盪、文化變動以及改變腳步快速。
Corporate Board Member詢問了近100位大型上市公司（年營收超過10億美元）董事關於升高的風險，而這是和高階經理人薪酬、績效以及公司治理顧問機構Farient Advisors連續三年合作繼任計畫調查的一部份。
這篇"Independence Does Not Mean Isolation"是2025年8月6日在Directors and Boards網站刊出、Ian Koplin所寫的文章。主題是探討Baker Tilly和Internal Audit Foundation最近公佈一份關於企業風險管理(Enterprise Risk Management，ERM)的報告。其邀請Institute of Internal Auditors全球標準、指引和認證執行副總裁Benito Ybarra、Baker Tilly風險諮詢實務總負責人Corey Parker一起深入研討這份報告。以下針對與董事會直接有關的內容作介紹。
這篇是由Matthew Scott所寫的""，在2024年5月24日於Corporate Board Member網站上刊出。內容是Diligent的執行長Brian Stafford分享對於董事會如何處理公司採行AI這件事的見解及最佳實務。
Corporate Board Member的專欄作家Matthew Scott最近與Brian Stafford談話，分享了他們公司供70萬名董事會成員、執行長、財務長、法務長等的入口網站及其他服務的相關看法，以及他學到了什麼。
這篇是Cassandra Kelly所寫、2025年9月12日在Directors and Boards刊出的"When Ignoring AI Breaches a Director’s Duty"。關於AI與董事會之間的關係，我們會越來越瞭解。
董事的「注意義務」現在不只要監督AI風險，還有確保組織在大幅改善其成果之處有考慮、使用AI。
法律一直清楚表示：董事必須以盡職及注意行事，亦即讓「適合的人」坐在位子上。而「適合」的董事今天可以不知道這個時代變動最大的技術嗎？看來答案越來越是「否」。
(1)為何公司現在須優先重視資安長繼任計畫
這篇是John Smart所寫、2025年8月28日在Webpronews刊載的"Why Companies Must Prioritize CISO Succession Planning Now"。
在公司網路安全高風險的是界裡，資安長突然離職會讓組織暴露於擴大的威脅、監理審查，以及營運混亂。最近的事件，比如重大資料外洩餘波，突顯了糟糕的現實：許多公司對此重要職位缺乏健全的繼任計畫，通常難以在辭職或解職後填補此空缺。
此監督不只是人資問題，還是策略盲點—網路風險與企業各面向息息相關。根據最近CSO Online的文章，組織常視資安長職位是單獨的，未能培育內部人才或準備因筋疲力竭、高要求下不可避免的流動。
(1)[澳洲]氣候報導會帶動董事「複雜的」責任
Accounting Times在2025年 5月 20日報導，根據HLB Mann Judd，隨著報導轉變象徵著公司治理要求的重大改變，強制性氣候報導使得董事責任變得越來越複雜。
報導制度是要向利害關係人提供：關於公司如何管理其氣候影響和相關風險的全面性觀點。
HLB Mann的合夥人David Healy說，關鍵是董事確保報告「對組織財務績效、定位和前景提出真實且公平的觀點，不會有誤導或欺瞞。」
Healy說，「在提出聲明時，董事必須履行應有的注意和勤勉，以監督公司報導制度和流程之健全，以及評估氣候相關風險與機會對其組織的重要性。」
(1)新加坡延後中小型上市公司實施全面性氣候揭露
這是The Business Times 在2025年 8月 25日關於氣候揭露規範的報導，看來也類似於歐盟有要延遲或降低標準。
會計與企業管制局(Accounting and Corporate Regulatory Authority, Acra)與新交所監管公司(Singapore Exchange Regulation, SGX RegCo)已經將中小型上市公司大多數的氣候報導要求延後五年。
雖然原定所有上市公司要在會計年度2025年一月開始的會計年度製作符合國際永續準則理事會(International Sustainability Standards Board, ISSB)標準的氣候相關揭露，不是海峽時報指數(Straits Times Index, STI)的成分股且市值不到10億新幣的上市公司只需要在2023會計年度開始這樣做。
Deloitte 在2025年 8月 23日刊出、由Dipti Gulati所寫的“The Audit Committee Chair of the Future“。
處於快速變革的環境下，審計委員會召集人面對的期待越來越高。由標普500(S&P 500)指數公司領導人的見解透露，他們如何在今日不斷演變的治理風貌下掌控風險、提升透明度以及推動有效監督。
在今日快速變動的經營環境中，各種期待加諸於審計委員會召集人。新興風險、技術進步及升高的利害關係人審查所共同驅動的變革步伐，要求我們持續調適、學習及有目的地領導。
這篇是Harry Kraemer所寫、Forbes在2025年 8月 26日刊出的"Succession Is The Top Responsibility Of A Board—Yet Many Avoid It"。
所有董事會最重要的任務，就是領導層繼任。即使現任執行長做得很好，但董事會還是需要確保，有計畫可因應未預期到的事件。
最近針對美國上市公司超過200位董事的調查顯示，34％說執行長及其他高階主管繼任計畫是「2025年最重要的事宜」，領先於AI策略(25%)及地緣政治風險(10%)。但儘管這個問題如此重要，但有時董事會還是不重視這個討論，或者對執行長繼任流程只有稍微監督一下而已。
這篇是2025年 8月 22日在Corporate Board Member刊出、Matthew Scott所寫的“Should An “Interim CEO” Be Part of Your Succession Plan?“。
最近執行長輪替激增，幫一個新趨勢推了一把：董事會在選任常設領導人之前會任命一位臨時執行長。根據職業介紹所Challenger, Gray & Christmas的一份研究，2025年上半年，三分之一的新任執行長是臨時執行長。此外，該研究指出，2025年美國所有選任的執行長中有18％以臨時告終，較2024年所選任的7％大幅上升。
任用臨時執行長正在增加的原因很多。Challenger, Gray & Christmas的資深副總裁兼勞工專家Andrew Challenger寫道：「看似依賴臨時領導人與前幾年相比確實有變化，包括在疫情期間。雖然臨時職位可以提供彈性或協助銜接不確定的時期，但是他們也可能使得建立團隊凝聚力和執行長期策略變得困難。這可能顯示公司對人員流動被動作出反應，而非積極主動為此事做規劃。」
這篇是由James Darley所寫、2025年4月30日在Sustainability網站刊載的文章"Sphera: Leaders Impaired by Lack of Supply Chain Visibility"。是一個重要的問題觀察。
最近軟體與顧問集團Sphera的調查注意到：世界上大多數資深採購與永續主管面對到一些挑戰。這些高階經理人很多陷入一個困境：對於公司外一圈的供應商能見度不足。
Sphera相信，這個知識落差會掩蓋近85％的潛在供應鏈風險，對於全世界公司的永續目標帶來巨大挑戰。
這篇是Nasdaq 在2025年 8月 19日刊出、Purvee Kondal所撰寫的“Board Strategies for Integrating Social Responsibility in Supply Chain Management“。
2025年地緣政治的樣貌係以關稅提高、貿易會談及監理轉變為標記，加劇了全球供應鏈的壓力。在此亂流當中，ESG的「S」（社會責任）展露頭角，成為韌性和長期價值創造的策略性槓桿。
立基於2022年文章《供應鏈挑戰及關於韌性的新視角：提升ESG的「S」》（Supply Chain Challenges and New Perspectives on Resilience: Elevating the ‘S’ in ESG）所分享的見解，此更迭後的視角探討董事會如何引導管理階層將社會責任（包括公平勞動、道德採購及社區議合）納入採購策略。
擷取現實世界的案例，本文列出了五個可行的策略以強化供應鏈、提升利害關係人價值，以及因應今日波動的貿易環境。
PR Newswire 在2025年 9月 3日刊載了The Conference Board觀察的股東會趨勢。
繼去年代理投票季創歷史新高之後，股東提案在2025年投票季大幅下滑，羅素3000(Russell 3000)公司的提案數下滑16％，從2024年的932降至今年的781。
某些高能見度的提案，包括DEI(Diversity－多元, Equity－公平, Inclusion－共融)的降幅最大：例如，薪酬公平的提案數從去年的20降至2025年的3。此外，涉及DEI和其他勞動力議題的人力資本管理提案數比去年同期下降了35％。環境提案數也下降，支持率掉到六年的低點。
世界大型企業聯合會(The Conference Board)資深治理研究員及報告作者Ariane Marchis-Mouren說：「ESG問題政治化升高及普遍的監理不確定性如今使得某些投資人更加謹慎。與其支持似乎過度規範性或意識形態的提案，投資人更關注公司特定風險及直接議合。」
(1)2025年委託投票季股東提案的觀察
這篇是Renée Loiselle與Audrey Bernasconi所寫、2025年7月3日在Nortpn Rose Fulbright網站刊載的"Beyond the ballot: A look at proxy season 2025 shareholder proposals"。是對加拿大最近股東會的觀察。
在加拿大最大上市公司2025年委託投票季將完結之際，看到了一些轉變：股東倡議變少但堅定。在TSX 60公司的提案量是有顯著減少，到6月27日為止比2024年少了近30％。
有趣的是雖然整體來說提案量變少，但在進入投票階段之前撤回的比例更少；比起2024年，2025年有撤回的提案減少一半。以下是2025年投票看到的五個趨勢：
(1)ISSB理事會成員警告ESRS某些簡化措施「有害於」互通性
Responsible Investor在2025年 8月 20日報導，一位國際永續準則理事會(International Sustainability Standards Board, ISSB)的成員表示，根據歐盟企業永續報導標準揭露永續相關風險和機會預期財務效果之要求所提議的修訂內容可能「有害於」與ISSB之間的互通性。
上述評論發出的時間適逢歐盟標準制訂機構—歐洲財務報導諮詢小組(European Financial Reporting Advisory Group, EFRAG)持續簡化歐洲永續報導標準(European Sustainability Reporting Standards, ESRS)，作為歐盟永續性「綜合簡化套案」(omnibus)的一部份。
8月18日ISSB發佈指引，適用於揭露有關ISSB標準預期財務效果之資訊。
(1)FTSE 100公司的執行長薪酬，連三年創歷史新高
這是2025年8月17日High Pay Centre公布、對FTSE 100執行長薪酬的年度回顧。重點有：
*FTSE 100執行長薪酬中位數從2023/24年間的429萬英鎊增加到2024/25年的458萬英鎊。這是FTSE 100執行長薪酬記錄新高，也是是執行長連四年薪酬成長。過去三年間也都打破紀錄。
*FTSE 100執行長薪酬平均數，從512萬成長到591萬英鎊，成長率為15.4％，而且打破2017/18年的前次最高紀錄。
研究顯示FTSE 100執行長薪酬中位數是英國全職工作者的122倍，幾乎與2023/24年123：1差不多。
(1)薪酬弔詭：英國公司高階經理人薪酬與股東價值
這篇是Ainvest在2025年8 月17 日刊載、Harrison Brooks所寫的觀察“The Pay Paradox: Executive Compensation and Shareholder Value in UK Firms“。
在疫情之後，受到通膨挑戰的英國市場，高階經理人薪酬的爭論從公平性問題演變為長期股東價值及公司治理風險的關鍵因素。當英國上市公司面對大西洋兩岸的薪酬差距及投資人期待變動，執行長薪酬、績效和ESG一致性的交互作用正在重塑投資策略。
這篇"Being prepared for the next crisis: the board’s role"是2025年在PwC網站刊載的文章，裡面還有一份報告：
以下分享一些內容。
企業領導人準備、因應顛覆事件，或許會決定公司復原狀況，以及是否更強壯。以下，作者從三個關鍵時刻，來探討一些在考慮公司準備時應處理的關鍵領域。
這篇"What drives board effectiveness amid uncertainty"是由Barton Edgerton與Jamie Smith合寫、2025年8月21日在EY網站刊出的文章。以下分享部分內容。
Corporate Board Member與EY的Americas Center for Board Matters對近200個公司發行公司董事做了一份調查。很多董事會承認：公司過去成功的策略，未來不再奏效。這個世界快速變動下，很多預測董事會會面對到公司的重大轉型。有超過三分之一董事說，外部因素對其控制組織決定之影響，明顯高過於內部因素。或許不令人意外的是，近四分之三(73%)說，由於不可預測的變化狀態持續，故他們的策略正持續改變，而且有六成說，他們的策略在未來12至18個月要改變。
這篇是Howard Brod Brownstein所寫、Directors and Boards 與2025年 8月 20日刊出的文章“Board Culture’s Role in Assessment and Evaluation“。
關於公司文化作為績效關鍵因素的重要性，已經有很多的論述。若是沒有符合公司文化，或是不受到支持，就算是「最傑出」的公司策略都可能會失敗。美國國家公司董事協會（National Association of Corporate Directors）如此定義公司文化：「公司文化是創造組織特殊性的共同假設、價值及信念之總和。」當代最知名的商業評論員彼得．杜拉克（Peter Drucker）常被引述的一句話：「文化會將策略當成早餐吃掉。」
董事會本身也有文化，而且這種文化對董事會的績效可能有巨大的影響，這個觀點在商業相關文獻裡很少被認識或討論。然而，董事會文化常被忽視，在董事會評估裡也很少會被提到。特別是當評估是由董事會自己或提名／治理委員會所執行時。日本有一句諺語說：「清理河流要往上游走。」而觀察及報告董事會文化，應該是董事會評估的起點。
這篇"The Evolution of Overboarding Policies"是由Matteo Tonello所寫、2025年7月8日在Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊出的文章。是The Conference Board的報告內容。以下介紹一些內容。
要點：
*S&P 500公司裡，關於overboarding政策之揭露，從2020年的68％升至2025年的86％，反映投資人對強化董事會當責、能力監督的壓力升高。這個數字在Russell 3000從44％升至58％。
*公司朝向更嚴格的門檻，以便符合演變中的最佳實務：2020年Russell 3000公司有51％具有overboarding政策，允許董事可再服務至多4至5家公司，但是到2025年，數字降至37％，而有55％公司現在限制董事會至多可再服務3個董事會。
*雖然董事服務其他董事會的數字最近幾年有增加，但大多數仍僅服務一或兩個公開發行公司董事會而已。
*overboarding政策之採行，與公司規模、產業有關，大公司較可能會採適用於所有董事的政策。
*overboarding政策或許會推動董事會效能及更新，方式是協助確保董事具備充分能力以達成其職責。然而，由於董事會對非員工董事而言是兼職的，故過度嚴格的實務作法會有這樣的風險—太過簡化判斷董事效能之因素，並排除了具寶貴經驗、高品質的候選人。
這篇是Nqobani Mzizi所寫，IOL於2025年 8月 19日刊出的文章“ Interlocking directorships: How multiple board roles shape governance“。探討overboarding這樣的問題。
董事同時服務於多個董事會的現象，也就是董事兼任（interlocking directorships），是治理中最持久的特徵之一。透過董事兼任，組織可以連結到更廣泛的網絡，並取得寶貴的知識，因而受到讚譽；但也因為權力失衡和治理失敗而受到批評。事實上，這本身沒有絕對的好與壞，其價值取決於怎麼對其加以治理。
董事會面對的一個核心問題是：如果有這種情況的話，董事兼任何時可以為治理帶來價值、又何時會削弱治理？
Directors and Boards在2025年 8月 14日刊出、Ian Koplin所寫的“ Evaluating Board Evaluation Best Practices“。內容不少，但頗值得董事會評估參考。
衡量董事會效能的標準，不僅是檢核表和法令遵循，這一漫長、有時坎坷的過程更是著眼於建立並培養董事會的信任、策略性參與及問責性。但是最能衡量效能的標準為何？以及如何隨著時間的進展持續追蹤這些指標呢？
The Honest Company的董事Alissa Hsu Lynch說：「最優秀的董事會帶來多元觀點與技能，並與公司使命、長期目標保持一致。董事會效能需要符合公司現況與未來的發展方向。以我服務於以使命為導向，具有顯著成長潛力的小型公司董事會為例，董事會的效能不只是履行其治理責任，還必須積極支持公司成長—即瞭解在演變階段裡的機會與風險。這也意味要靈活地提供最需要的支持，並強化管理階層聚焦於公司最優先事宜，這包括近期及長期的價值創造。」
"The CEO exodus: The imperative of strategic succession planning"是由Richard Roi所寫、2024年2月28日於IMD網站刊出。以下分享一些要點。
創紀錄的執行長離任，突顯了盡早、全面的規劃，是面對執行長繼任並確保順利交接到新領導人此複雜問題的關鍵。
根據高階經理人訓練機構Challenger, Gray & Christmas最近的資料顯示：2023年全年有超過1135位執行長離任，比例較前一年增加51％，而且是紀錄中每年執行長離任數最高的，這個趨勢讓董事會及股東相當擔心。
執行長繼任計畫，是公司長期領導策略的基礎。其涉及辨識、發展與交班給可能的執行長繼任人。若能有效執行，可確保領導力延續，並將營運中斷降至最低。
(1)為何執行長健康是董事會忽視、又最便宜的治理保險
這篇是由Julian Hayes II所寫、2025年8月31日在Forbes刊出的觀察與見解"Why CEO Health Is The Cheapest Governance Insurance Boards Overlook"。
根據Bloomberg，去年，Russell 3000有42％的執行長離任是被解任的，較過去十年的三分之一高。光是資遣費中位數就高達620萬美元。招聘與挖角繼任人還要再加900萬的簽約獎金。
搜尋、顧問服務、留任獎金以及不可避免的法律和公關費用，快速揚升至數千萬美元。這是一個真實的打擊：PwC估計，逼執行長交接的成本，比起計畫好的繼任計畫，耗損平均18億美元的股東價值損失。執行長離任不只是貴，也是董事會面對到最昂貴的治理失靈。
這篇"What Every Director Should Be Asking About AI Board Readiness"是2025年8月28日在Directors and Boards刊出、Joe Mayberry寫的文章。以下分享關於董事會方面的內容。
本文要探討對董事會最重要的AI關鍵面向，並提供董事應對管理階層提出的重要問題，以確保他們在AI打造經營環境下，具備正確的思維、審慎地善用機會，並建立韌性治理。
這一篇是由IESE Business School策略管理教授、IESE基金會公司治理主席Jordi Canals所寫、2024年2月21日於Forbes India刊載的"As AI moves to change everything, you need a strong, informed board of directors"。這裡來分享一些內容。
董事會應該要瞭解AI及其對公司的影響，因為這可能會改變公司競爭力、培養所需能力，以便在未來有效地服務客戶。AI或許也會提出新的機會與客戶價值主張，提高生產力和改善效率。因此以下五個主題，是每個董事會在採用AI時應該討論的。
"Compensation Committees: What Board of Directors Should Know"是Board Portal在2023年8月9日刊出的文章。
什麼是薪酬委員會
薪酬委員會決定公司高階經理人薪資和其他形式薪酬。
典型上，薪酬委員會兼具管理和策略功能，而且負擔的任務不只是建立、審視薪酬包裹，還有確保這些事宜都符合更廣的公司價值與目標。
這篇是由Deborah Beckmann與Cody Hervert合寫的文章"How the Best Compensation Committees Evolve"。2025年8月25日在Directors and Boards刊出。以下分享一些內容。
經營策略、宏觀環境以及高階經理人薪酬實務，所有都以越來越快的速度變化，薪酬委員會或許無法馬上提出所有的解答。不過，領導性的薪酬委員會可因應動盪與不確定調整，找到正確答案，縱使答案一開始不明確。委員會可有效回應變動中的局勢—透過確保薪酬實務會支持策略優先事項、充分運用委員會不斷擴充的職權，以及領先薪酬與投資人趨勢。
薪酬計畫在專門針對長期策略目標設計之下，會最為有效。當目標改變（不管是因應宏觀經濟挑戰，還是經營策略改變），前瞻性的薪酬委員會，需要夠敏捷與彈性調整薪酬計畫，以因應新的狀態。委員會要這樣才會成功：
這篇"How Can CHROs Play a Key Role in ESG?"是2022年十二月在Egon Zehnder網站刊出、Alessandra Tosi與Cecilia Varzi所寫的文章。
2022年十一月時，義大利Egon Zehnder邀請義大利企業界頂尖人資主管，一起探討人資長如何在形塑組織ESG策略和措施上，扮演更積極的角色。本文就是說明他們的關鍵看法，特別是人資主管可如何成為支持組織的永續倡議者，成為未來生活的正面力量。以下針對發揮職能一部分進行介紹。
是什麼讓永續主管角色發揮最大效能呢？小組成員的經驗提出了幾個關鍵證據：首先，永續主管需要讓ESG是可接觸的，不是複雜的科學，故組織內的人們才會瞭解它是可管理的—縱使有上千個新政策看來頗嚇人（光歐盟區就有3000個規定）。
People Management 在2025年 8月 15日刊出了這一篇由Scott Lane所寫的：“ Why CHROs must put people at the centre of sustainability strategies“。
員工通常對組織永續措施缺乏信心。雖然很多員工在意永續，但大多認為難以瞭解：他們的角色如何進入公司更廣的永續策略。
根據一份對4000位英國及美國員工的調查，大多數(93%)員工說，他們不知道其雇主的永續目標如何應用到他們的工作。他們聽到偉大、崇高的誓言，比如2050年達成淨零，但不知必須怎麼做。
這個不一致會引發疏離，在某些狀況下會變得犬儒主義。員工是實現策略的人，若感覺疏離，縱使是最佳的計畫，還是難以轉化為實際成果，而且在企圖心及現實之間的落差在擴大。
