這篇"Being prepared for the next crisis: the board’s role"是2025年在PwC網站刊載的文章，裡面還有一份報告：
以下分享一些內容。
企業領導人準備、因應顛覆事件，或許會決定公司復原狀況，以及是否更強壯。以下，作者從三個關鍵時刻，來探討一些在考慮公司準備時應處理的關鍵領域。
2025年10月9日 星期四
2025年10月8日 星期三
董事會效能在不確定下是由什麼推動的？-2025/10/08
這篇"What drives board effectiveness amid uncertainty"是由Barton Edgerton與Jamie Smith合寫、2025年8月21日在EY網站刊出的文章。以下分享部分內容。
Corporate Board Member與EY的Americas Center for Board Matters對近200個公司發行公司董事做了一份調查。很多董事會承認：公司過去成功的策略，未來不再奏效。這個世界快速變動下，很多預測董事會會面對到公司的重大轉型。有超過三分之一董事說，外部因素對其控制組織決定之影響，明顯高過於內部因素。或許不令人意外的是，近四分之三(73%)說，由於不可預測的變化狀態持續，故他們的策略正持續改變，而且有六成說，他們的策略在未來12至18個月要改變。
2025年10月7日 星期二
董事會文化在評估方面的作用-2025/10/07
這篇是Howard Brod Brownstein所寫、Directors and Boards 與2025年 8月 20日刊出的文章“Board Culture’s Role in Assessment and Evaluation“。
關於公司文化作為績效關鍵因素的重要性，已經有很多的論述。若是沒有符合公司文化，或是不受到支持，就算是「最傑出」的公司策略都可能會失敗。美國國家公司董事協會（National Association of Corporate Directors）如此定義公司文化：「公司文化是創造組織特殊性的共同假設、價值及信念之總和。」當代最知名的商業評論員彼得．杜拉克（Peter Drucker）常被引述的一句話：「文化會將策略當成早餐吃掉。」
董事會本身也有文化，而且這種文化對董事會的績效可能有巨大的影響，這個觀點在商業相關文獻裡很少被認識或討論。然而，董事會文化常被忽視，在董事會評估裡也很少會被提到。特別是當評估是由董事會自己或提名／治理委員會所執行時。日本有一句諺語說：「清理河流要往上游走。」而觀察及報告董事會文化，應該是董事會評估的起點。
2025年10月6日 星期一
Overboarding政策的演進-2025/10/06
這篇"The Evolution of Overboarding Policies"是由Matteo Tonello所寫、2025年7月8日在Harvard Law School Forum on Corporate Governance網站刊出的文章。是The Conference Board的報告內容。以下介紹一些內容。
要點：
*S&P 500公司裡，關於overboarding政策之揭露，從2020年的68％升至2025年的86％，反映投資人對強化董事會當責、能力監督的壓力升高。這個數字在Russell 3000從44％升至58％。
*公司朝向更嚴格的門檻，以便符合演變中的最佳實務：2020年Russell 3000公司有51％具有overboarding政策，允許董事可再服務至多4至5家公司，但是到2025年，數字降至37％，而有55％公司現在限制董事會至多可再服務3個董事會。
*雖然董事服務其他董事會的數字最近幾年有增加，但大多數仍僅服務一或兩個公開發行公司董事會而已。
*overboarding政策之採行，與公司規模、產業有關，大公司較可能會採適用於所有董事的政策。
*overboarding政策或許會推動董事會效能及更新，方式是協助確保董事具備充分能力以達成其職責。然而，由於董事會對非員工董事而言是兼職的，故過度嚴格的實務作法會有這樣的風險—太過簡化判斷董事效能之因素，並排除了具寶貴經驗、高品質的候選人。
董事兼任：身兼多個董事職務如何影響治理-2025/10/06
這篇是Nqobani Mzizi所寫，IOL於2025年 8月 19日刊出的文章“ Interlocking directorships: How multiple board roles shape governance“。探討overboarding這樣的問題。
董事同時服務於多個董事會的現象，也就是董事兼任（interlocking directorships），是治理中最持久的特徵之一。透過董事兼任，組織可以連結到更廣泛的網絡，並取得寶貴的知識，因而受到讚譽；但也因為權力失衡和治理失敗而受到批評。事實上，這本身沒有絕對的好與壞，其價值取決於怎麼對其加以治理。
董事會面對的一個核心問題是：如果有這種情況的話，董事兼任何時可以為治理帶來價值、又何時會削弱治理？
2025年10月5日 星期日
衡量董事會評估的最佳實務-2025/10/05
Directors and Boards在2025年 8月 14日刊出、Ian Koplin所寫的“ Evaluating Board Evaluation Best Practices“。內容不少，但頗值得董事會評估參考。
衡量董事會效能的標準，不僅是檢核表和法令遵循，這一漫長、有時坎坷的過程更是著眼於建立並培養董事會的信任、策略性參與及問責性。但是最能衡量效能的標準為何？以及如何隨著時間的進展持續追蹤這些指標呢？
The Honest Company的董事Alissa Hsu Lynch說：「最優秀的董事會帶來多元觀點與技能，並與公司使命、長期目標保持一致。董事會效能需要符合公司現況與未來的發展方向。以我服務於以使命為導向，具有顯著成長潛力的小型公司董事會為例，董事會的效能不只是履行其治理責任，還必須積極支持公司成長—即瞭解在演變階段裡的機會與風險。這也意味要靈活地提供最需要的支持，並強化管理階層聚焦於公司最優先事宜，這包括近期及長期的價值創造。」
2025年10月4日 星期六
執行長離任：策略性繼任計畫不可或缺-2025/10/04
"The CEO exodus: The imperative of strategic succession planning"是由Richard Roi所寫、2024年2月28日於IMD網站刊出。以下分享一些要點。
創紀錄的執行長離任，突顯了盡早、全面的規劃，是面對執行長繼任並確保順利交接到新領導人此複雜問題的關鍵。
根據高階經理人訓練機構Challenger, Gray & Christmas最近的資料顯示：2023年全年有超過1135位執行長離任，比例較前一年增加51％，而且是紀錄中每年執行長離任數最高的，這個趨勢讓董事會及股東相當擔心。
執行長繼任計畫，是公司長期領導策略的基礎。其涉及辨識、發展與交班給可能的執行長繼任人。若能有效執行，可確保領導力延續，並將營運中斷降至最低。
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